Blog Eerste Hulp Bij Culturele Ontwikkeling

Een term die de laatste tijd in zwang raakt is ‘cultureel ecosysteem’. Ik kwam die aanduiding tegen waar het ging om regionaal geënt cultuurbeleid, maar hoorde hem onlangs ook in een verhaal over de lokale inbedding van cultuureducatie en -participatie. Wat zou ermee worden bedoeld? En, belangrijker: is het een term die behulpzaam is voor het maken van cultuurbeleid?

Het woord ecosysteem wordt meestal gebruikt voor een natuurlijk geheel dat in een zeker evenwicht verkeert. Het is dan een synoniem voor een deel van ons natuurlijk milieu. Levende onderdelen (dieren en planten) en niet-levende onderdelen (lucht, water en bodem) zorgen ervoor dat stromen en kringlopen in gang worden gehouden. Het is een permanente uitwisseling van materie en energie tussen organismen onderling en tussen het leven en de niet-levende omgeving en wel zo dat het systeem toe kan met zijn eigen materiaal. Alleen de energie wordt uit het zonlicht geput, deze verdwijnt ook weer uit het systeem. Je zou kunnen zeggen dat het ecosysteem ervoor zorgt dat er een gestructureerde energiestroom ontstaat: de kringloop van de stoffen vormt een patroon in de energiestroom die van de zon komt. Kenmerkend voor ecosystemen is dat de grenzen moeilijk aan te geven zijn. Er is altijd wel een of andere relatie met de omringende omgeving. In die zin is het vooral een conceptueel begrip: in de werkelijkheid komen maar weinig op zichzelf staande ecosystemen voor. Het enige echte gesloten ecosysteem is de aarde.

Genoeg aan zichzelf?

Kan het geheel van culturele voorzieningen en activiteiten in een stad of regio worden opgevat als een ecosysteem? Ik vind dat lastig voor te stellen en wel om drie redenen. Ten eerste is er de notie dat het ecosysteem (behoudens zonlicht) genoeg heeft aan zichzelf. Heeft een cultureel systeem ooit genoeg aan zichzelf? Ik ben geneigd te denken van niet en eerder het tegendeel te stellen: culturele systemen zijn voortdurend in verandering en moeten ook voortdurend wijzigen: omdat innovatie plaats vindt (vernieuwing is de zuurstof van de kunstsector), omdat publieksgroepen veranderen, omdat de maatschappij verandert en daarmee de voor- en afkeuren van makers en bezoekers. Door al deze dynamiek ontstaat er eigenlijk nooit een evenwichtssituatie, maar lijkt er eerder sprake van een permanente staat van onevenwichtigheid.

Vormt de cultuursector binnen een stad of regio een ‘natuurlijk geheel’? Het is een mooi beeld, maar ik denk toch dat het een romantische misconceptie is. In mijn adviespraktijk merk in altijd weer hoe verschillend de diverse culturele disciplines zijn en hoe weinig onderling contact er vaak is. Natuurlijk zijn er cross over-initiatieven. Maar veel talrijker zijn de organisaties die hun eigen plan trekken, de disciplines die hun eigen zoektochten doorlopen en de individuele makers die in relatieve afzondering hun ‘taal’ en stijl ontwikkelen. Voor de twee hoofonderdelen van het culturele domein, de kunst en de erfgoedsector, gelden al totaal andere wettelijke en financiële randvoorwaarden. Wie aandachtig kijkt, ziet heel weinig eenheid en heel veel verscheidenheid.

Is er dan sprake van een kringloop? Ja, wel in de betekenis die ik vaak hanteer om aan lokale bestuurders uit te leggen wat nodig is: voorzieningen voor (1) het leren waarderen en beoefenen van kunst, (2) het maken van kunstproducties, (3) het presenteren van culturele uitingen en (4) het interesseren van een breed publiek voor cultuur. Maar niet in de betekenis van een permanente uitwisseling van culturele producties en ideeën tussen culturele actoren op een manier dat het systeem zonder invloed van buiten kan. Het is eerder andersom: zonder een voortdurende toestroom van nieuwe concepten en externe invloeden kan de culturele sector niet functioneren. Het is eerder een motor dan een ecosysteem. Een motor die draait op ideeën. En op geld om die ideeën te verwezenlijken. Een motor die waarden genereert, die mensen inspireert, de maatschappij in beweging zet, de economie voedt.

Invloed van de tijdgeest

Maar waarom, als de culturele sector eerder een motor is dan een ecosysteem, wordt die term dan gebruikt? Ik denk dat het de tijdgeest is. Het milieu is – overigens terecht - hot en de natuur is kostbaar en moet worden beschermd. Door termen te transponeren naar een ander werkveld wordt gesuggereerd dat daar ook zeldzame soorten dreigen te verdwijnen of uitingen beschermd moeten worden. Een sympathieke notie, maar mijns inziens overbodig als het gaat om kunst en cultuur. Daarbij vrees ik dat als we de cultuur in een regio als ecosysteem gaan opvatten, er essentiële vragen op de achtergrond raken.

Als alternatief stel ik voor om – als de term motor te veel associaties oproept met het verbruik van fossiele bandstoffen – gewoon weer te spreken over culturele infrastructuur. In een publicatie van de Erasmus Universiteit (2003) werd het begrip culturele infrastructuur ooit omschreven als: “het geheel van makers en bemiddelaars die culturele uitingen voortbrengen, presenteren, openbaar maken, verspreiden, faciliteren en dergelijke, inclusief de accommodaties en media die het publiek in staat stellen kennis te nemen van die uitingen”. Met deze omschrijving als uitgangspunt is het allerbeste het gesprek te voeren dat overal en altijd weer gevoerd moet worden: wie is waarvoor organisatorisch, bestuurlijk en financieel verantwoordelijk en wat kunnen we daarover afspreken? Het zijn de enige vragen die er, als het om beleid gaat, toe doen.

Recent was er in de media veel aandacht voor de Bankencrisis die tien jaar geleden begon. Het was het begin van de recessie die ook de culturele sector in Nederland raakte. In het boek dat ik deze zomer schreef (en dat aan het eind van het jaar verschijnt bij uitgeverij VOC) besteed ik ook aandacht aan de crisis. Nu het schrijfwerk bijna af is en mijn advieswerk weer een vlucht neemt, realiseer ik mij hoezeer de recessie ook op mijn werk als consultant van invloed is geweest. Sinds 2015 deel ik mijn ervaringen, inzichten en adviezen op internet via het blog Eerste hulp bij culturele ontwikkeling (http://corwijn.blogspot.com). Mijn doel daarbij is om overheden en culturele organisaties verder te brengen. Terugkijkend zie ik dat het daarbij in de afgelopen jaren regelmatig ging over hoe de dingen anders en beter te organiseren. 

Interessant is de ontdekking die ik deze zomer deed tijdens het werken aan mijn boek (werktitel: Grondslagen van cultuurbeleid en -management). In het boek bespreek ik onder meer het werk van de Amerikaan William J. Byrnes.  Byrnes begon zijn carrière als technicus en lichtontwerper, een baan waar hij inrolde nadat hij op de universiteit heeft gewerkt als hulpje bij het podiumkunstcentrum van de campus. Zijn werkzaamheden breidden zich uit naar productie en productiemanagement en zo kwam hij terecht in het theater- en kunstmanagement en werd hij uiteindelijk hoogleraar in ‘Arts Administration’. Op basis van zijn gemengde beroepspraktijk schreef hij in 1993 een gezaghebbend boek getiteld Management and the Arts.

Besturingssysteem voor onvoorziene gebeurtenissen

De centrale these in Byrnes boek is dat culturele organisaties in hun ‘struggle for money’ in staat moeten zijn om zich voortdurend aan te passen. Byrnes wijst daarbij op de continu wisselende omstandigheden waarmee culturele organisaties worden geconfronteerd (in de Verenigde Staten is dat nog meer aan de orde bij ons vanwege het vrijwel geheel ontbreken van vormen van overheidssubsidie). Hij definieert het vermogen tot veranderen als de belangrijkste capaciteit van zowel kunstorganisaties als hun managers. In het verlengde hiervan ontwikkelt hij een bij de kunsten passende organisatietheorie die tot op de dag van vandaag eigenlijk moet worden beschouwd als de enige theorie die specifiek op kunstorganisaties van toepassing is. Byrnes noemt het een besturingssysteem gericht op onvoorziene gebeurtenissen. Iedere kunstorganisatie moet volgens Byrnes zo’n besturingssysteem hebben. Het bestaat uit drie onderdelen:

1. Het goed organiseren van de interne bedrijfsprocessen, in het bijzonder wat betreft de feiten en cijfers die samenhangen met het presteren van de organisatie. Om gezond te zijn moet de organisatie voortdurend weten hoe zij ervoor staat en of alles zo efficiënt mogelijk wordt aangepakt. Alleen een manager die over de goede informatie beschikt kan weloverwogen beslissingen nemen.
2. Het hogelijk waarderen van de menselijke relaties, tot uiting komend in een goed waarderingssysteem, veel persoonlijke aandacht en oog voor de rol en betekenis van ieder individu. Culturele organisaties draaien om mensen en hun talenten.
3. Het cultiveren van een open systeem, inhoudende dat de organisatie voortdurend weet wat er om haar heen speelt (alle antennes naar buiten gericht) en dat alle medewerkers in de organisatie steeds allemaal over zoveel mogelijk informatie beschikken, zodat externe en interne informatie te allen tijde snel kan worden vertaald in actie. Alleen een open systeem kan volgens Byrnes snel genoeg reageren op de veranderende omstandigheden die zich in de maatschappij en de culturele sector voor doen.

Het belang van een strategisch plan

Een besturingssysteem gericht op onvoorziene gebeurtenissen kan volgens Byrnes alleen werken als de genoemde onderdelen goed zijn geïntegreerd. Binnen het besturingssysteem moet de manager vervolgens voor een managementstijl kiezen die past bij de omstandigheden. Daarbij moet hij in ieder geval gebruik maken van een strategische plan. Het strategische plan is voor Byrnes van essentieel belang. Met instemming citeert hij de managementgoeroe Peter Drucker: “There is an old saying that good intentions don’t move mountains; bulldozers do. In nonprofit management, the mission and the plan—if that’s all there is—are the good intentions. Strategies are the bulldozers. They convert what you want to do into accomplishment.”

In mijn eigen boek schets is hoe de recessie voor verschillende soorten culturele organisaties heeft uitgepakt. Het overzicht is interessant omdat het laat zien hoe de verschillende branches in de cultuursector op de crisis reageerden. Daarbij is het duidelijk dat iedere branche met andere factoren te maken had en dat iedere kunstmanager over andere beïnvloedingsmogelijkheden kon beschikken. De ene organisatie kon makkelijker de inkomsten verhogen (podia) of profiteren van demografische ontwikkelingen zoals de vergrijzing (de musea), de ander kon makkelijker variëren in hoeveelheid activiteiten of in de omvang van het aantal vestigingen en het aantal in te zetten vrijwilligers (de bibliotheken). De rode draad in deze strategieën is dat is gezocht naar manieren om gepast te reageren op de ontwikkelingen. Flexibiliteit was daarvoor steeds de voorwaarde. Helaas moet worden vastgesteld dat de organisaties die het minst flexibel waren (kunstencentra met gemeentelijke arbeidsvoorwaarden en podiumkunstinstellingen met veel rijkssubsidie) het meest hebben geleden onder bezuinigingsmaatregelen die met de recessie samenhingen. De uitval van dit type organisaties is hoog geweest.

Flexibiliteit als sleutel tot overleving

De analyse van de crisisperiode laat zien hoe waardevol de organisatietheorie is die door Byrnes is ontworpen. In mijn boek bespreek ik dat het weliswaar de enige theorie is die specifiek voor kunstorganisaties is opgesteld, maar dat zij erg treffend is. Veel Nederlandse culturele organisaties doen er goed aan de organisatietheorie van Byrnes te volgen en te komen tot een besturingssysteem dat op onvoorziene gebeurtenissen is geënt. Want ook al is de recessie voorbij, de westerse economieën worden gevoeliger voor onverwachte interne gebeurtenissen en externe invloeden, zoals het boek De Zwarte Zwaan van Nassim Nicholas Taleb overtuigend laat zien. In Nederland wordt bij het toekomstbestendig maken van organisaties vaak gedacht aan schaalvergroting, maar dat is een misvatting: niet schaalvergroting maar flexibiliteit is de sleutel tot overleving. En die flexibiliteit zit hem vooral in de huisvesting (wel of niet een eigen gebouw, wel of niet een langlopend huurcontract) en in de arbeidsvoorwaarden van het personeel. De culturele organisaties die hiermee het meest flexibel weten om te springen, zijn het beste in staat om te reageren op de effecten die kunnen optreden door omvallende banken, ineenstortende munten of haperende economische grootmachten.