Blog Eerste Hulp Bij Culturele Ontwikkeling

Voor veel gemeentebestuurders is het een nastrevenswaardig ideaal: culturele organisaties die met elkaar samenwerken en van het geheel meer weten te maken dan de som der delen, liefst ook nog eens in één pand. Hoe ideaal het ook lijkt, toch valt het vaak tegen wat er gezamenlijk wordt bereikt. Niet zelden gaat er meer energie zitten in interne ‘stammenstrijd’ dan in het realiseren van de culturele output waarvan de bestuurders en het publiek zulke hoge verwachtingen hadden. De vraag is: wat is er eigenlijk nodig om culturele clustering te laten slagen?

Kenmerkend voor nieuwe cultuurclusters is dat het sowieso altijd enige tijd duurt (i.e. een aantal jaren) voordat organisatie en gebouw elkaar hebben “gevonden”. Meestal zijn er kinderziektes wat betreft het gemeenschappelijk gebruik van het pand en de voorzieningen, is het er sprake van een zoektocht naar het meest werkbare organisatiemodel en pakken de organisatiekosten en de gebruikskosten (van het gebouw) hoger uit dan vooraf geraamd.

Volledige integratie werkt het best

Wat betreft de toegepaste organisatievormen valt op dat het model van volledige integratie meestal het meest soepel werkt. Daar waar verschillende stichtingen in één huis moeten samenwerken of er verschillende bedrijfsmodellen moeten worden geïntegreerd, verloopt de samenwerking vaak moeizamer. De oorzaken hiervoor zijn uiteenlopend en talrijk: verschillende rechtspositieregelingen, verschillende doelgroepen (en openingstijden), verschillende culturen en identiteiten, verschillende belangen, verschillende (soorten) directeuren et cetera.

In de laatste jaren zijn er goede publicaties over samenwerking in multifunctionele culturele gebouwen verschenen, onder meer van Marjo van Schaik en Joris Kok. Op basis van de vakliteratuur en mijn eigen ervaringen zijn er tien succesfactoren te benoemen voor het welslagen van de samenwerking tussen organisatiedelen binnen multifunctionele gebouwen.

1. Tussen de huurders/gebruikers van het gebouw moet verwantschap zijn wat betreft programmering en publieksgroepen. Hoe meer de kernactiviteiten op elkaar lijken hoe beter het gaat. Bijvoorbeeld: een museum en een archief gaan goed samen (collectiebeheer staat centraal). Een museum en een kunstencentrum kunnen snel wrijving geven. Belangrijk is dat alle organisatiedelen dezelfde missie hebben.
2. Er moet idealiter sprake zijn van een gemeenschappelijke redactie(formule) en een gemeenschappelijk jaarkalander van activiteiten waarmee het gebouw wordt ‘geprogrammeerd’.
3. Het helpt als er schaalvoordelen worden gerealiseerd. Die zijn te behalen met gemeenschappelijke marketing, gezamenlijke en/of centraal georganiseerde kaart- of cursusverkoop, gezamenlijke inkoop, delen backofficefuncties/ shared services (secretarieel, administratie, techniek etc.) en wederzijds gebruik van succesvolle formules (activiteiten/ programmering).
4. Een andere succesfactor is het als organisaties of organisatiedelen kunnen profiteren van elkaars deskundigheid.
5. Verder is het van belang dat in de gebouwexploitatie met álle mogelijke kostenposten rekening is gehouden, zodat al werkende de samenwerkende organisaties niet voor onverwachte uitgaven komen te staan.
6. Wat ook helpt is al het met succes – en geïntegreerd in het totaal van de activiteiten - lukt om commerciële nevenactiviteiten te ontplooien. Denk concreet aan horeca en sponsorwerving.
7. Een sleutel voor succes is het eveneens als een gebouw een duidelijke identiteit heeft richting de bezoekers. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar valt in de praktijk vaak erg tegen.
8. De rollen die belangrijk zijn voor een goed gebouwbeheer (eigenaar; huisbaas/beheerder; huurders/gebruikers) dienen goed te zijn belegd en uitgewerkt in spelregels die door alle betrokkenen zijn geaccepteerd. Dit is een belangrijk punt, want bedenk wel: dagelijks beheer kan een schier onmogelijke opgave zijn als de gebruikers niet werken vanuit duidelijke afspraken over op zich triviale zaken zoals afvalverwerking, klimaatbeheersing, schoonmaakroosters, de bediening van installaties (ict, beveiliging, telefoon), de receptie, het afhandelen van reserveringen, het klaar zetten van audiovisuele middelen, bewegwijzering, energie-inkoop, bewaking/beveiliging, sleutelbeheer, het naleven huisregels, gezamenlijke inkoop (bv sanitaire artikelen), het begeleiden leveranciers, de bedrijfshulpverlening, het klein onderhoud gebouw (goten, hang- en sluitwerk etc.), het beheer van het buitenterrein en noem maar op.
9. De regels met betrekking tot het gebouwbeheer (onderhoud, dagelijks beheer en gemeenschappelijk ruimtegebruik) en de daarvoor gereserveerde budgetten moeten goed zijn uitgekristalliseerd, anders is dit een voortdurende bron van conflict.
10. En tot slot: een essentiële voorwaarde is het dat er chemie bestaat tussen de personen die de organisatie(s) leiden.

Het spreekt voor zich dat hoe meer van deze factoren succesvol worden gerealiseerd, hoe beter het cultuurcluster als geheel functioneert. Culturele clusters hebben veel potentie, maar het is de kunst om die potentie aan te boren. Gemeentebestuurders zijn soms geneigd om te denken dat als het gezamenlijke gebouw er maar eenmaal staat, de rest vanzelf komt. Echter, het is andersom: als de geïntegreerde huisvesting is gerealiseerd, dan begint het pas. Gemeenten moeten zich hiervan bewust zijn en waar mogelijk behulpzaam zijn bij het realiseren van de genoemde factoren.

Op 14 juni leverde ik een bijdrage aan de talkshow Cultuur in tijden van corona, georganiseerd door de Boekmanstichting en het BNG Cultuurfonds. Mijn observaties over de culturele sector wil ik ook graag langs deze weg delen. Ik doe dat door een aantal paradoxen te schetsen: omstandigheden die ogenschijnlijk met elkaar in tegenspraak zijn, maar nader beschouwd toch aan elkaar kunnen worden gekoppeld.

Controle en verwondering

De coronacrisis is  wat Nassim Taleb noemt een Zwarte Zwaan: een onvoorspelbare gebeurtenis met een enorme impact. Maar ook al zijn crises niet te voorspellen, tóch richten we onze samenleving erop in. De filosoof Ulrich Beck noemt  dit in zijn klassieke boek uit 1986 de ‘risicomaatschappij’. Hierin spelen gevoelens van angst en onzekerheid een steeds belangrijkere rol. Als burgers zijn we bereid om een deel van onze vrijheid op te geven in ruil voor meer veiligheid. We staan toe dat de staat ons met maatregelen beschermt, ook al maakt dit inbreuk op onze persoonlijke levenssfeer en zelfs op onze grondrechten. Ook voor culturele organisaties wordt risicobeheersing op uiteenlopende terreinen steeds belangrijker, of het nu gaat om ‘crowdcontrol’, arbo, klimaatbeheersing, financial risk management of zelfs de presentatie van het artistieke product. In een domein waarin het moet gaan om verrassing en verwondering vloeit steeds meer aandacht, tijd en geld naar het beheersen van risico’s.

Vast en flexibel

Behalve het Tassenmuseum Hendrikje is in ons land tot nu toe geen culturele instelling over de kop gegaan. De overheden hebben de culturele sector uiteindelijk ruimhartig bijgestaan, met diverse steunpakketten. We zien dat als je in Nederland als organisatie tot de gevestigde culturele orde behoort, je ook écht geïnstitutionaliseerd bent. Uit het onderzoek Ongelijk getroffen, ongelijk gesteund van de Boekmanstichting blijkt dat dankzij de coronasteun de meerjarig gesubsidieerde dans, theater en muziekgezelschappen en presentatie-instellingen tijdens de crisis een positief resultaat hebben geboekt. Hetzelfde zien we op lokaal niveau bij musea, theaters en bibliotheken. Echter, dat betekent niet dat de culturele arbeid ook in stand is gebleven. Op de werkvloer is de cultuursector de meest geflexibiliseerde sector van de economie. De flexibele schil was tijdens de crisis een gemakkelijke bezuinigingsoptie. Bijna de helft van de zzp’ers in de culturele sector moest door de pandemie ander werk zoeken. De grote vraag is of de zzp’ers weer zullen terugkeren en of het ecosysteem zich zal herstellen. Alleen een basisinkomen voor creatieven zou wat mij betreft de kwetsbaarheid van het aanbod van de culturele sector structureel kunnen verminderen.

Korte en lange termijn

Nu de samenleving geleidelijk aan weer open gaat lijkt het alsof we ‘zomaar’ weer terug kunnen naar normaal. Echter, dat kan tegenvallen. Als je een zomer lang een opblaaszwembad in je tuin zet, duurt het een lange tijd voordat je gras zich daarvan volledig heeft hersteld. Het toekomstig herstel en succes van de sector worden sterk beïnvloed door de noodzakelijke plannings- en investeringshorizon. Producties worden lang tevoren voorbereid, artiesten moeten tijdig worden geboekt. Dat is in de popmuziek seizoenen tevoren, en in de klassieke muziek en opera jaren tevoren. Exposities, zeker blockbusters, worden jaren van tevoren opgetuigd. Alle langcyclische processen zijn door de crisis verstoord en toch willen we de wederopbouw liefst morgen al ter hand nemen. Een onverenigbaarheid.

Snelle groei en snelle krimp

Uit de publicatie Cultuur in tijden van corona van het BNG Cultuurfonds opgesteld in samenwerking met de Boekmanstichting, blijkt dat de culturele instellingen snel en veerkrachtig op de crisis hebben gereageerd. Vooral online zijn veel nieuwe initiatieven tot wasdom gekomen waarbij de digitalisering heeft een enorme versnelling doorgemaakt. Echter de versnelling die we zien bij groei, zien we ook bij krimp. De bibliotheken hebben in 2020 ca. 25% à 30% minder boeken uitgeleend en hun activiteiten zijn verregaand geslonken. De vrijwilligers bij musea en archieven zijn in grote aantallen afgehaakt. En de amateurkunstverenigingen die al met krimp te maken hadden (denk aan koren, toneelverenigingen en harmonieën en fanfares) kampen met grote verliezen in ledenaantallen. Bij de versnelling van de groei in het digitale domein zeggen we dat die noodzakelijk en onomkeerbaar is. Maar misschien is de versnelling van de krimp in het fysieke domein ook onvermijdelijk en onomkeerbaar.

Te veel en te weinig gesprek

Er is wat afgepraat tijdens de coronacrisis. Deels omdat de wereld zich in een nieuwe gedaante aan ons voordeed en deels omdat velen toch niets anders te doen hadden, gaven we ons over aan eindeloze bespiegelingen. Als mensen zeggen dat ze corona-moe zijn, bedoelen ze waarschijnlijk vooral deze besprekingen. Maar toch zul je zien dat er in de komende tijd alleen maar meer animo zal zijn tot  gesprek. Noodgedwongen bestond veel communicatie in de afgelopen periode uit het functioneel uitwisselen van informatie over maatregelen om de coronacrisis in te dammen. Als de crisis ten einde is, zal er een grote behoefte zijn aan reflectie, duiding en het maken van plannen. Bij iedere crisis wordt een aantal stadia doorlopen bij het kunnen omgaan met (de effecten van) die crisis. Daarbij hoort – na de acute fase, de stabilisatiefase en de fase van opluchting (zucht, het ergste is voorbij) – ook een fase van terugblik. Een periode van nakaarten en vooruit kijken: Wat hebben we goed gedaan, wat ging er slecht? Welke lessen kunnen we trekken voor een volgende keer? Wat is er nodig om verder te kunnen? En: wat voor nare consequenties kunnen zich nog aandienen? Deze fase breekt nu aan en bijvoorbeeld de Vereniging van Nederlandse Gemeenten heeft haar leden al geadviseerd om een lokale gespreksagenda op te stellen voor een dialoog met het culturele veld.

Existentieel en essentieel

De crisis heeft ons geleerd hoe onmisbaar kunst en cultuur zijn. Hoe saai, ja naargeestig is het leven zonder ontmoeting, kunst op een podium, kunstzinnige inspiratie, verwondering, schoonheid? Maar ook al beleefden we kunst als een bijna existentiële noodzaak, toch hebben we ook ondervonden waar de prioriteiten van de politiek liggen, en dat cultuur hierbinnen niet essentieel is. In Nederland is het bordeel belangrijker dan de bibliotheek (Ozcan Akyol), de bouwmarkt belangrijker dan de boekhandel, de IKEA belangrijker dan het Rijksmuseum. Dit zijn de feiten van het Hollandse leven waarmee we het moeten doen, tenzij de crisis ons iets anders heeft geleerd.

Het is altijd een beetje raadselachtig waarom sommige adviezen worden omarmd en andere in een la verdwijnen. Als consultant kamp je ermee en probeer je de vinger achter het ‘waarom’ te krijgen. En ook de Raad van Cultuur en zijn volgers hebben ermee te maken. Zelf ben ik al maanden op zoek naar het vervolg op het advies van de Raad over de Wet op het specifiek cultuurbeleid. Ik licht dat graag even toe.

In de inmiddels fameuze verkenning Cultuur voor stad, land en regio (nov. 2017) adviseerde de Raad over de rol van de stedelijke regio’s in het cultuurbestel. Onder meer de suggestie om de regio’s een plan te laten maken voor hun ‘culturele ecosysteem’ kreeg breed navolging: de minister nodigde de regio’s uit om regionale cultuurprofielen te maken en daaraan werd breed gevolg gegeven. Opmerkelijk stil bleef het echter over een ander advies uit dezelfde verkenning, namelijk om heldere doelstellingen voor het cultuurbeleid te formuleren en die wettelijk vast te leggen. Na november 2017 heb ik er nergens meer iets over gehoord: niet bij monde van iemand van het ministerie, niet bij de raad, niet bij een van de vele conferenties over het regionale beleid en zelfs niet bij de oploop in Nijmegen (oktober 2018) ter gelegenheid van het verschijnen van een boek over 25 jaar Wet op het Specifiek Cultuurbeleid (Cultural policy in the polder). Opmerkelijk.

Een wet zonder duidelijke doelstellingen

Waar gaat het om? Heldere doelstellingen van beleid geven houvast als het gaat om de vraag waarop het beleid zich moet richten en wie waarvoor verantwoordelijk is. In zijn verkenning concludeert de Raad dat op dit moment de algemene overkoepelende doelstellingen van cultuurbeleid onvoldoende duidelijk zijn. Nu staat in artikel 2 van de Wet op het specifiek cultuurbeleid (Wsc) het volgende: “Onze Minister is belast met het scheppen van voorwaarden voor het in stand houden, ontwikkelen, sociaal en geografisch spreiden of anderszins verbreiden van cultuuruitingen; hij laat zich daarbij leiden door overwegingen van kwaliteit en verscheidenheid”. Deze beschrijving is abstract en ruim geformuleerd. Ter vergelijking: artikel 2.1 van de Mediawet bevat een uitvoerige beschrijving van de publieke mediaopdracht en de daaruit voortvloeiende eisen aan het publieke media-aanbod. In 2016 zijn deze artikelen in de Mediawet nog aangepast, onder meer naar aanleiding van het advies van de Raad over het mediabestel.

Nadelen van de huidige formulering

Een wettelijke doelstelling die op een hoog abstractieniveau is geformuleerd, heeft als voordeel dat de wet niet vaak veranderd hoeft te worden, maar heeft als nadeel dat de gehanteerde containerbegrippen voor van alles en nog wat kunnen worden gebruikt. En dat, terwijl het cultuurbeleid juist zoveel behoefte heeft aan een duidelijke, gezamenlijke koers. Het beleidsterrein strekt zich namelijk uit over verschillende overheidslagen en er zijn zowel private als publieke organisaties bij de uitvoering van het beleid betrokken. Dan helpt het enorm om gedeelde doelstellingen te hebben. Die kunnen dienen als gezamenlijk kompas: een richtinggevend kader voor het gezamenlijke of onderling afgestemde handelen van de diverse overheden en de vele culturele organisaties.

Daarnaast is het zo dat de doelstellingen ex artikel 2 van de Wsc nu in de praktijk vooral fungeren als subsidiecriteria. Dit komt omdat ze als doelstelling nooit zijn geoperationaliseerd. Zo kon het gebeuren dat ‘kwaliteit’ uitgroeide tot een knock-out-criterium. En dat verscheidenheid een eenzijdige betekenis kreeg, gerelateerd aan de productie van cultuuruitingen en niet aan de afname. Ik vind dat een wet gebaseerd moet zijn op doelen die we gezamenlijk willen bereiken, niet op criteria die een eigen leven gaan leiden. En subsidiecriteria moeten niet statisch zijn, maar met de tijd en de omstandigheden meebewegen.

Doelen die richting geven

In zijn Verkenning probeerde de Raad inspirerende en herkenbare doelstellingen te formuleren. die richtinggevend en stimulerend zouden kunnen zijn voor Rijk, gemeenten en provincies. De Raad adviseerde om de volgende doelen vast te stellen en te verankeren, zowel in de wet als in het decentrale cultuurbeleid:

• Dat creatieve en kunstzinnige talenten kansen en mogelijkheden krijgen om zich artistiek te ontplooien.
• Dat iedereen, ongeacht leeftijd, culturele achtergrond, inkomen en woonplaats, toegang heeft tot cultuur.
• Dat er een pluriform aanbod van cultuur is gegarandeerd, waarin het bestaande wordt gekoesterd en het nieuwe wordt omarmd.
• Dat er een veilige haven is voor cultuur om te kunnen reflecteren op de samenleving en haar burgers, waarop ook kritiek geleverd kan worden.

Deze doelen zijn inderdaad een stuk concreter dan de tekst die nu in de wet staat. En uit ervaring weet ik dat ze zich makkelijk laten inpassen in de provinciale en gemeentelijke beleidskaders. Hoe spijtig is het daarom dat dit voorstel in Den Haag in een zwart gat verdween. Het zou mooi zijn als de minister of de Raad er in de komende periode, als het gaat over het cultuurstelsel 2021-2024, nog eens op terug zou komen. De minister heeft de Raad voor Cultuur gevraagd voor 1 april 2019 hierover te adviseren, waarna de minister met de Tweede Kamer in overleg gaat over de Uitgangspuntenbrief die in de zomer van 2019 wordt verstuurd. Hopelijk krijgt het voorstel van de Raad over duidelijke doelstellingen dan de aandacht die het verdient.

Ingrediënten:
Drie eetlepels visie; een handvol culturele initiatiefnemers; diverse soorten culturele verenigingen; buurtbewoners; kunstenaars & creatieven; drie of vier stevige stedelijke culturele instellingen; panden die een oppepper kunnen gebruiken; diverse stronken groen; een onsje ambtenaren; technisch inzicht; een werkbudget naar keuze; een liter politieke wil en een ervaren kok.

Bereidingswijze

Verzamel met behulp van buurtbewoners, historische vereniging(en) en experts de historische waarden van de buurt en zet die op een rij: de monumenten, de beeldbepalende panden, de waterlopen en de stedenbouwkundige structuren. Stel een Omgevingsvisie op waarin je de cultuurhistorische waarden aangeeft en de culturele voorzieningen. Benoem de maatschappelijke of sociaal-culturele functie die bepaalde panden hebben, zo voorkom je dat ze wegsmelten. Laat het geheel even sudderen zodat het op smaak komt voor zowel bewoners als bestuurders. Zet zo nodig een budget klaar voor strategische vastgoed-aankopen. Combineer dit budget zo mogelijk met private gelden tot een (cultureel georiënteerde) wijkontwikkelingsmaatschappij. Denk ook aan gebiedsgerichte financieringsmogelijkheden van de provincie of van Europa. Als je een organisatie hebt die werkruimten voor kunstenaars beheert, zet die dan aan tafel met gebouweigenaren om tijdelijk of permanent gebruik van leegkomende panden te waarborgen (in de vorm van ateliers, oefen- en repetitieruimten). Probeer sowieso creatieven een werkplek te geven in leegstaande panden. En als gebieden worden herontwikkeld: pas dan kunst toe (percentageregeling of speciaal budget) om het geheel iets extra’s en iets verrassends te geven.

Nodig iedereen die in de wijk cultureel actief is uit voor een brainstormsessie. Inventariseer ideeën en vis de belangrijkste culturele smaakmakers eruit voor een comité van overleg en consultatie. Laat de grote stedelijke voorzieningen (schouwburg, concertzaal, museum, bieb) de wijk adopteren en periodiek voor culturele programmering (binnen danwel buiten) zorgen. Garandeer dat amateurverenigingen en beginnende professionals plekken hebben om te repeteren. Bestem hiervoor eventueel een gebouw. Wijs een centraal plein of een park aan als evenementenplek en breng daar zo nodig ondergrondse voorzieningen aan (aansluitingen voor water, krachtstroom, riolering). Zorg zo nodig voor de komst van één grote culturele trekker in de wijk, een icoon, een voorziening die mensen uit de gehele stad aanzuigt. Een stimuleringsregeling voor galeries brengt het geheel verder op smaak.

En tot slot, om het gerecht af te maken: gebruik het groen in de buurt als garnering. Zet een stadspark in als speciale plek voor rust en contemplatie (zentuin, beeldenroute), of juist als podium. En als er nog geen park is: creëer dan op een onorthodoxe manier een nieuwe groene zone. Denk aan het beplanten van een voormalige spoorlijn, een oude fabriek of een lege kerk. Of aan stads(moes)tuinen. Betrek kunstenaars bij het ontwerp ervan.

Serveertip: maak filmpjes tijdens het bereiden en verspreid die via social media.

Bereidingstijd: enkele jaren.

Voedingswaarde: kunst en cultuur zijn waardemakers. Wijken met veel kunst en cultuur hebben volgens onderzoek van Brouwer & Thomsen en Gerard Marlet een hogere vastgoedwaarde dan vergelijkbare andere wijken. Daarbij blijkt het aanwijzen verbeteren van monumenten een sterke positieve invloed te hebben op de waarde van het omliggende vastgoed.

Voor mijn boek De essentie van cultuurbeleid en -management ging ik op zoek naar de vijftig belangrijkste publicaties op mijn vakgebied. Ik vatte ze samen, maakte een ordening en voorzag ze van commentaar. In aanvulling daarop formuleerde ik vijftien inzichten, voortkomend uit de literatuur en mijn eigen adviespraktijk. Eén daarvan heeft betrekking op de rol van cultuur tijdens ‘vensterleeftijden’. 

Het jaar 2018 eindigde met de adviesaanvraag van Minister Van Engelshoven aan de Raad voor Cultuur over thema’s in het cultuurbeleid en ontwikkelingen op het gebied van kunst, erfgoed en creatieve industrie. Het onderwerp cultuureducatie komt erin  uitgebreid aan bod, maar alleen wat betreft de jeugd. Een belangrijk inzicht uit het onderzoek naar cultuurdeelname (zie mijn boek) is echter (a) dat mensen sterk verschillen in vaardigheden om culturele informatie te verwerken en (b) sterk verschillen in de waarden die bepalend zijn voor levensstijl en gedrag. Bij diverse auteurs en ook uit onderzoek van het SCP komt naar voren dat de vaardigheden en ook de waarden veranderen met de leeftijd. Hieruit volgt dat het bij het cultuurparticipatiebeleid belangrijk is om onderscheid te maken tussen behoeften en mogelijkheden voor jeugd, volwassenen en ouderen.

Cultuurdeelname is gezond

De interesse voor de behoeften van ouderen is betrekkelijk nieuw. In het kielzog van de Wereld Gezondheid Organisatie (WHO) die in 2007 het concept van de age-friendly cities lanceerde (als antwoord op de vergrijzing van de wereldbevolking) proberen vooral veel gemeenten tegenwoordig de ouderen te stimuleren om in de samenleving te blijven participeren en eraan bij te dragen. Hierbij speelt mee dat de gemeenten zich sinds de decentralisatie van de zorg aan langdurig zieken en ouderen (2015) genoodzaakt zien om echt werk te maken van deze participatie. Actief zijn – en dus ook het deelnemen culturele activiteiten – heeft een positief effect op de vitaliteit, de gezondheid en het welzijn van ouderen. Het Fonds voor Cultuurparticipatie bijvoorbeeld startte daarom in 2016 met vijf steden het programma Lang Leve Kunst. Op weg naar Age Friendly Cities. Ook zijn er veel lokale initiatieven. Een interessant overzicht hiervan is in 2016 gemaakt door Sandra Trienekens: Preventie, zelfregie en participatie met kunst en cultuur. Inspiratiegids voor lokaal beleid. Het gedachtengoed dat hierin aan de dag wordt gelegd mis ik in de adviesaanvraag van de minister.

Centraal in de gids staan ‘participatieve kunstpraktijken’. Deze draaien om actuele vragen die spelen bij de betrokkenen. Betrokkenen nemen actief deel, de praktijken zijn artistiek uitdagend en brengen verandering teweeg. Het zijn kunstenaars, kunstvakdocenten, kunstencentra en andere culturele organisaties die deze kunstpraktijk opzetten in samenwerking met partners uit het sociale domein. De inzet is een duurzame samenwerking tussen cultuur, zorg en welzijn. De samenwerking is succesvol, maar nog niet vanzelfsprekend.

Denken in ‘vensterleeftijden’

Een manier om beleidsmatig om te gaan met verschillende levensfasen is het geven van aandacht aan zogeheten ‘vensterleeftijden’. Dit zijn de leeftijden waarop mensen extra ontvankelijk zijn voor nieuwe inzichten en impulsen: de kindertijd, de vroege adolescentie en de derde levensfase. Een goed aanbod op het vlak van cultuureducatie is op al deze leeftijden belangrijk en zou een speerpunt van beleid kunnen zijn. De derde levensfase heeft betrekking op de periode waarin mensen na hun arbeidzame leven veel vrije tijd krijgen. Juist bij deze actieve ouderen is er veel belangstelling voor kunst en cultuur, voor historie en erfgoed. Het verrijkt hun leven. Mensen in deze groep gaan musea en klassieke concerten bezoeken, iets wat zij daarvoor nooit deden. Beleidsmakers denken dan soms dat er een probleem is (“help, het publiek vergrijst”), maar in feite gaat het om nieuwe aanwas, zoals de SCP-rapporten uit 2005 en 2009 laten zien: ouderen tonen meer belangstelling voor de traditionelere vormen van cultuur; musea en monumenten, en ook ballet en klassieke muziek trekken vooral meer 65-79-jarigen. Ook bij de kunstbeoefening signaleert het SCP dat geleidelijk steeds meer mensen op latere leeftijd een kunstdiscipline gaan beoefenen.

Deze ‘praktijkles’ uit De essentie van cultuurbeleid en -management mag in het cultuurbeleid van de komende jaren naar mijn smaak niet ontbreken.

Op 6 december 2018 organiseerde Kunsten ’92 een bijeenkomst getiteld Samenwerking tussen stad, regio en staat en het toekomstig cultuurbeleid. Op verzoek van Kunsten '92 las ik alle culturele regioprofielen en gaf daarvan een analytische beschouwing. De integrale tekst van die analyse is opgenomen in de Theaterkrant. Hieronder heb ik mijn betoog in enkele punten samengevat.

Samenvatting

1. Buiten de grotere steden is het voorzieningenaanbod verschraald door krimp, economische stagnatie en bezuinigingen;
2. Er is daar een voedingsbodem voor populisme, maar ook een prikkel om met kunst en cultuur het verschil te maken;
3. De profielen zijn een roep om erkenning en draaien om zelfstandige aantrekkingskracht;
4. In niet alle profielen zijn proeftuinen opgenomen. En: lang niet alle profielen gaan over de knelpunten die de Raad voor Cultuur signaleerde;
5. Er is geen rekening gehouden met de taakverdeling tussen de overheden. Rond de profielen hangt ‘de geur van geld’;
6. Het wensdenken is sterk: een ‘handelingsperspectief’ ontbreekt soms;
7. Er ligt een sterk accent op (a) nieuw publiek winnen en (b) productieklimaat.

Opmerkelijke zaken 
Punten die mij opvielen bij het lezen zijn de volgende.

• In lang niet alle profielen zijn ook proeftuinen opgenomen, wat toch eigenlijk het doel was van de exercitie. En áls er proeftuinen zijn benoemd, liggen die vaak buiten de invloedssfeer van de Rijksoverheid om er iets in te betekenen.
• De aanleiding voor de profielen lag in feite op het terrein van de podiumkunsten. Maar, ik denk dat nog niet de helft van de voorgestelde proeftuinen gaat over het probleem dat moest worden getackeld. De problemen die centraal stonden in de Verkenning van de Raad uit 2017 (Cultuurbeleid voor stad, land en regio) worden met de proeftuinen amper beetgepakt.
• In veel profielen is eigenlijk geen rekening is gehouden met de taakverdeling tussen de overheden. Nu bestaat die formeel ook niet (de Wet op het specifiek cultuurbeleid bijvoorbeeld zegt er niets over), maar hij is er natuurlijk wel. Gemakshalve wordt daar echter in veel profielen volledig aan voorbij gegaan, vooral waar het gaat om het benoemen van mogelijke proeftuinen.
• De reden daarvoor is eigenlijk eenvoudig. Behalve aandacht (of zelfstandige aantrekkingskracht) willen de regio’s vooral één ding en dat is meer geld. Rond de hele exercitie met de profielen hangt ‘de geur van geld’. Nadenken over taken en rollen is dan vooral lastig.
• Een paradox is dan dat in bijna geen een profiel over geld wordt gesproken. En helemaal nergens wordt concreet aangegeven wat er nodig zou zijn en wat bijvoorbeeld de provincie en de gemeenten zelf zouden willen bijdragen.
• En het ontbreken van duidelijke opvattingen over taken en rollen en van budgettaire kaders maakt dat de profielen alle een hoge mate van ‘wensdenken’ in zich dragen. Het handelingsperspectief ontbreekt nog wel eens. Sommige profielen hebben voorstellen voor proeftuinen of zelfs actiepunten, maar een aantal blijft ook hangen bij programmalijnen en doelen zonder die verder concreet te maken.
• Zeer veel voorkomende woorden zijn ‘cultuureducatie’ en ‘talentontwikkeling’. In veel steden zijn echter de afgelopen jaren en ook in 2018 de kunstencentra ter ziele gegaan. Dan is het paradoxaal om nu in de profielen zeer frequent te lezen hoe belangrijk cultuureducatie (in de betekenis van buitenschool, meestal) wordt gevonden.
• Daarop aansluitend: heel opvallend zijn ook de vele woorden en proeftuinen die worden gewijd aan het streven naar het bereiken van een breder en ander publiek. De oude tijd van het Actieplan Cultuurbereik en het Actieplan Cultuurparticipatie herleefde voor mij. Veel van de initiatieven en de proeftuinen die ik ben tegen gekomen zouden daar naadloos in hebben gepast.
• Tot slot: in veel van de profielen draait het uiteindelijk om productieklimaat en makersklimaat. En daarmee kom ik weer bij het begin van mijn betoog: de regio’s willen zelfstandige aantrekkingskracht hebben, ze willen niet alleen maar cultuur importeren maar ook zelf produceren. Dat is een kerngedachte die de Raad voor Cultuur naar mijn smaak zou moeten oppakken. Door het woud van woorden en proeftuinen heen, zou daarop de focus kunnen worden gericht: op het met Rijksgeld aanjagen en versterken van: (a) experimenten om nieuw publiek te bereiken en (b) het makersklimaat in de stedelijke regio’s.

Voorstel: ontwerp een regeling gebaseerd op co-financiering
Ter afsluiting van mijn analyse heb ik een concrete suggestie gedaan. De beleidsgeschiedenis heeft geleerd dat de culturele sector veel baat heeft gehad bij matchingsconstructies, dat wil zeggen: bij afspraken tussen de overheden om gezamenlijk iets te ondersteunen. Niet alleen was dat vaak een probaat afweermechanisme tegen bezuinigingen. Ook is het vaak een vliegwiel gebleken voor extra investeringen. Mijn voorstel zou zijn om te komen tot een regeling die het mogelijk maakt om projecten te honoreren die gaan over nieuw publiek winnen en over productieklimaat. Zo’n regeling zou qua systematiek een beetje kunnen lijken op het vroegere Actieplan Cultuurbereik: het Rijk legt geld in, de provincies en gemeenten matchen. De uitvoering zou neergelegd kunnen worden bij een bestaand landelijk fonds.

Op die manier kan (1) het gewekte enthousiasme bij de bestuurders van provincies en gemeenten worden vastgehouden en kan (2) de culturele sector worden versterkt met initiatieven die leiden tot het winnen van nieuw publiek en het versterken van het productieklimaat.

De voormalige De Sint Petruskerk in Vught haalde in april van dit jaar CNN. De kerk is herontwikkeld tot een centrum bestaande uit een museum, een bibliotheek, een podium en werk- en ontmoetingsplekken. Het is niet alleen een fotogeniek project dat vergelijkbare transformaties naar de kroon steekt (denk aan de boekhandels in de Broerenkerk van Zwolle en de Dominicanenkerk van Maastricht). Het is ook een actueel voorbeeld van een geslaagde herbestemming. Morgen (10 november) lanceert minister Van Engelshoven (OCW) een nationale aanpak van het probleem van de leegstaande kerken. Zij stelt 13,5 miljoen euro beschikbaar, onder meer voor het opstellen van lokale kerkenvisies.

De lokale visies moeten een integraal karakter hebben. Dit betekent dat alle kerken uit de gemeente betrokken dienen te worden en dat de visie in samenspraak met belanghebbende en geïnteresseerde partijen tot stand moet komen. De burgerlijke gemeenten wordt de gelegenheid geboden zo’n visie op te (laten) stellen; de rijksoverheid geeft daarvoor een aantrekkelijke subsidie. Daarnaast reserveert de minister geld voor ondersteuning van partijen die met een kerkenvisie aan het werk willen.

Lokaal draagvlak als sleutel voor succes

De Vughtse Sint Petruskerk is centraal gelegen en is daarmee beeld- en sfeerbepalend. Veel Vughtenaren hebben 'iets' met de kerk. Men is er gedoopt, getrouwd of familieleden zijn er begraven. De kerk stond sinds 2005 leeg, ondanks een toezegging van 2 miljoen euro subsidie voor de restauratie (van Rijk, provincie en gemeente). In 2011 waren het zeven inwoners die het Vughtse gevoel bij de kerk mobiliseerden en met een plan kwamen dat draagvlak had bij zowel de bevolking als lokale ondernemers. De gemeente was bereid om de bestemming van de kerk te wijzigen in maatschappelijke dienstverlening in combinatie met dienstverlening, detailhandel en horeca in vier commerciële ruimtes. De parochie was bereid een 50-jarige erfpachtovereenkomst af te sluiten tegen een relatief bescheiden afkoopsom. En zowel de bibliotheek als het museum waren bereid in de ontwikkeling mee te gaan. Toen alle bouwstenen gereed waren kon de herbestemming in gang worden gezet. In april 2018 werd het ontmoetingscentrum 'DePetrus' geopend, geheel en al gebaseerd op lokaal draagvlak en enthousiasme.

Kwaliteiten benutten

DePetrus is nu hét ontmoetingsplein van Vught. Het nieuwe ontwerp van de kerk is spectaculair. De belangrijkste ingreep was het toevoegen van een tussenvloer aan de kerk. Dit geeft de kerk de frisse uitstraling die past bij de nieuwe functies. Op en onder de vloer zijn kleinschalige glazen werkruimten geplaatst. Doordat de vloer voornamelijk in de zijbeuken is geplaatst, is ruimtelijke kwaliteit behouden gebleven. De vides die in de zijbeuken zijn ontstaan als gevolg van de verdiepingsvloer geven de bezoeker een mooi zicht geven op het interieur. Door de kerk slingert een museale route die de bezoekers langs exposities van het Vughts museum voert. Als men door de kerk loopt kruist men de bibliotheek, maar ook bijzondere plekken als een zithoek, werkplekken, een leescafé en een open podium. Alle boekenkasten zijn geplaatst op een railsysteem zodat het middenschip vrijgemaakt kan worden voor evenementen die enkele malen per jaar plaatsvinden. De ruimte in de kerk kan dus zeer flexibel worden gebruikt. Aan de buitenzijde van het gebouw zijn vier paviljoens toegevoegd. De tussenvloer loopt vloeiend door naar van binnen naar buiten en vormt het dak van de paviljoens: zo is er een fraaie verbinding tussen binnen en buiten. De paviljoens fungeren als kostendrager.

Het nut van een kerkenvisie

Met behulp van subsidie van de RCE kunnen binnenkort alle gemeenten in Nederland een kerkenvisie laten opstellen. Zo’n visie kan het startpunt zijn voor een ontwikkeling zoals in Vught. Met een breed gedragen kerkenvisie kan de gemeente anticiperen op het vrijkomen en leegstaan van kerken, door op wijk- of stadsniveau weloverwogen strategische keuzes te maken. Het is de bedoeling dat met een kerkenvisie op een integrale manier sloop en behoud tegen elkaar worden afgewogen en dat de behoefte aan nieuwe functies ermee wordt verkend.

Een kerkenvisie geeft antwoord op vragen als: welke kerken kunnen hun religieuze functie behouden, welke kerkgemeentes of parochies kunnen worden samengevoegd in één kerkgebouw, welke kerken kunnen of moeten worden gesloopt en waar is herbestemming mogelijk? Met een kerkenvisie in de hand staat een gemeente niet meer voor een voldongen feit als een religieus gebouw de deuren definitief sluit. Bovendien weet het kerkbestuur welke ontwikkelings-mogelijkheden er hun kerk aan de orde is. Die duidelijkheid is een belangrijke voorwaarde voor succesvolle herbestemming. Bovendien biedt de kerkenvisie een mogelijkheden om de herbestemming van een kerk te koppelen aan de herontwikkeling van de directe omgeving of zelfs van de hele wijk. Ook dat verhoogt de kansen op succes. Zo biedt een kerkenvisie het ‘hogere plan’ voor de herbestemming van individuele kerken. De gemeente kan een kerkenvisie vervolgens verankeren in een gemeentelijke structuurvisie en/of in het bestemmingsplan, conform de (nieuwe) Wet op de ruimtelijke ordening (Wro).

In de handreiking die de Rijksdienst voor het Cultureel Erfgoed eerder opstelde voor het herbestemmen van vrijkomende kerkgebouwen (Een toekomst voor kerken, 2011) is een stappenplan opgenomen om tot een kerkenvisie te komen.

Een term die de laatste tijd in zwang raakt is ‘cultureel ecosysteem’. Ik kwam die aanduiding tegen waar het ging om regionaal geënt cultuurbeleid, maar hoorde hem onlangs ook in een verhaal over de lokale inbedding van cultuureducatie en -participatie. Wat zou ermee worden bedoeld? En, belangrijker: is het een term die behulpzaam is voor het maken van cultuurbeleid?

Het woord ecosysteem wordt meestal gebruikt voor een natuurlijk geheel dat in een zeker evenwicht verkeert. Het is dan een synoniem voor een deel van ons natuurlijk milieu. Levende onderdelen (dieren en planten) en niet-levende onderdelen (lucht, water en bodem) zorgen ervoor dat stromen en kringlopen in gang worden gehouden. Het is een permanente uitwisseling van materie en energie tussen organismen onderling en tussen het leven en de niet-levende omgeving en wel zo dat het systeem toe kan met zijn eigen materiaal. Alleen de energie wordt uit het zonlicht geput, deze verdwijnt ook weer uit het systeem. Je zou kunnen zeggen dat het ecosysteem ervoor zorgt dat er een gestructureerde energiestroom ontstaat: de kringloop van de stoffen vormt een patroon in de energiestroom die van de zon komt. Kenmerkend voor ecosystemen is dat de grenzen moeilijk aan te geven zijn. Er is altijd wel een of andere relatie met de omringende omgeving. In die zin is het vooral een conceptueel begrip: in de werkelijkheid komen maar weinig op zichzelf staande ecosystemen voor. Het enige echte gesloten ecosysteem is de aarde.

Genoeg aan zichzelf?

Kan het geheel van culturele voorzieningen en activiteiten in een stad of regio worden opgevat als een ecosysteem? Ik vind dat lastig voor te stellen en wel om drie redenen. Ten eerste is er de notie dat het ecosysteem (behoudens zonlicht) genoeg heeft aan zichzelf. Heeft een cultureel systeem ooit genoeg aan zichzelf? Ik ben geneigd te denken van niet en eerder het tegendeel te stellen: culturele systemen zijn voortdurend in verandering en moeten ook voortdurend wijzigen: omdat innovatie plaats vindt (vernieuwing is de zuurstof van de kunstsector), omdat publieksgroepen veranderen, omdat de maatschappij verandert en daarmee de voor- en afkeuren van makers en bezoekers. Door al deze dynamiek ontstaat er eigenlijk nooit een evenwichtssituatie, maar lijkt er eerder sprake van een permanente staat van onevenwichtigheid.

Vormt de cultuursector binnen een stad of regio een ‘natuurlijk geheel’? Het is een mooi beeld, maar ik denk toch dat het een romantische misconceptie is. In mijn adviespraktijk merk in altijd weer hoe verschillend de diverse culturele disciplines zijn en hoe weinig onderling contact er vaak is. Natuurlijk zijn er cross over-initiatieven. Maar veel talrijker zijn de organisaties die hun eigen plan trekken, de disciplines die hun eigen zoektochten doorlopen en de individuele makers die in relatieve afzondering hun ‘taal’ en stijl ontwikkelen. Voor de twee hoofonderdelen van het culturele domein, de kunst en de erfgoedsector, gelden al totaal andere wettelijke en financiële randvoorwaarden. Wie aandachtig kijkt, ziet heel weinig eenheid en heel veel verscheidenheid.

Is er dan sprake van een kringloop? Ja, wel in de betekenis die ik vaak hanteer om aan lokale bestuurders uit te leggen wat nodig is: voorzieningen voor (1) het leren waarderen en beoefenen van kunst, (2) het maken van kunstproducties, (3) het presenteren van culturele uitingen en (4) het interesseren van een breed publiek voor cultuur. Maar niet in de betekenis van een permanente uitwisseling van culturele producties en ideeën tussen culturele actoren op een manier dat het systeem zonder invloed van buiten kan. Het is eerder andersom: zonder een voortdurende toestroom van nieuwe concepten en externe invloeden kan de culturele sector niet functioneren. Het is eerder een motor dan een ecosysteem. Een motor die draait op ideeën. En op geld om die ideeën te verwezenlijken. Een motor die waarden genereert, die mensen inspireert, de maatschappij in beweging zet, de economie voedt.

Invloed van de tijdgeest

Maar waarom, als de culturele sector eerder een motor is dan een ecosysteem, wordt die term dan gebruikt? Ik denk dat het de tijdgeest is. Het milieu is – overigens terecht - hot en de natuur is kostbaar en moet worden beschermd. Door termen te transponeren naar een ander werkveld wordt gesuggereerd dat daar ook zeldzame soorten dreigen te verdwijnen of uitingen beschermd moeten worden. Een sympathieke notie, maar mijns inziens overbodig als het gaat om kunst en cultuur. Daarbij vrees ik dat als we de cultuur in een regio als ecosysteem gaan opvatten, er essentiële vragen op de achtergrond raken.

Als alternatief stel ik voor om – als de term motor te veel associaties oproept met het verbruik van fossiele bandstoffen – gewoon weer te spreken over culturele infrastructuur. In een publicatie van de Erasmus Universiteit (2003) werd het begrip culturele infrastructuur ooit omschreven als: “het geheel van makers en bemiddelaars die culturele uitingen voortbrengen, presenteren, openbaar maken, verspreiden, faciliteren en dergelijke, inclusief de accommodaties en media die het publiek in staat stellen kennis te nemen van die uitingen”. Met deze omschrijving als uitgangspunt is het allerbeste het gesprek te voeren dat overal en altijd weer gevoerd moet worden: wie is waarvoor organisatorisch, bestuurlijk en financieel verantwoordelijk en wat kunnen we daarover afspreken? Het zijn de enige vragen die er, als het om beleid gaat, toe doen.

Recent was er in de media veel aandacht voor de Bankencrisis die tien jaar geleden begon. Het was het begin van de recessie die ook de culturele sector in Nederland raakte. In het boek dat ik deze zomer schreef (en dat aan het eind van het jaar verschijnt bij uitgeverij VOC) besteed ik ook aandacht aan de crisis. Nu het schrijfwerk bijna af is en mijn advieswerk weer een vlucht neemt, realiseer ik mij hoezeer de recessie ook op mijn werk als consultant van invloed is geweest. Sinds 2015 deel ik mijn ervaringen, inzichten en adviezen op internet via het blog Eerste hulp bij culturele ontwikkeling (http://corwijn.blogspot.com). Mijn doel daarbij is om overheden en culturele organisaties verder te brengen. Terugkijkend zie ik dat het daarbij in de afgelopen jaren regelmatig ging over hoe de dingen anders en beter te organiseren. 

Interessant is de ontdekking die ik deze zomer deed tijdens het werken aan mijn boek (werktitel: Grondslagen van cultuurbeleid en -management). In het boek bespreek ik onder meer het werk van de Amerikaan William J. Byrnes.  Byrnes begon zijn carrière als technicus en lichtontwerper, een baan waar hij inrolde nadat hij op de universiteit heeft gewerkt als hulpje bij het podiumkunstcentrum van de campus. Zijn werkzaamheden breidden zich uit naar productie en productiemanagement en zo kwam hij terecht in het theater- en kunstmanagement en werd hij uiteindelijk hoogleraar in ‘Arts Administration’. Op basis van zijn gemengde beroepspraktijk schreef hij in 1993 een gezaghebbend boek getiteld Management and the Arts.

Besturingssysteem voor onvoorziene gebeurtenissen

De centrale these in Byrnes boek is dat culturele organisaties in hun ‘struggle for money’ in staat moeten zijn om zich voortdurend aan te passen. Byrnes wijst daarbij op de continu wisselende omstandigheden waarmee culturele organisaties worden geconfronteerd (in de Verenigde Staten is dat nog meer aan de orde bij ons vanwege het vrijwel geheel ontbreken van vormen van overheidssubsidie). Hij definieert het vermogen tot veranderen als de belangrijkste capaciteit van zowel kunstorganisaties als hun managers. In het verlengde hiervan ontwikkelt hij een bij de kunsten passende organisatietheorie die tot op de dag van vandaag eigenlijk moet worden beschouwd als de enige theorie die specifiek op kunstorganisaties van toepassing is. Byrnes noemt het een besturingssysteem gericht op onvoorziene gebeurtenissen. Iedere kunstorganisatie moet volgens Byrnes zo’n besturingssysteem hebben. Het bestaat uit drie onderdelen:

1. Het goed organiseren van de interne bedrijfsprocessen, in het bijzonder wat betreft de feiten en cijfers die samenhangen met het presteren van de organisatie. Om gezond te zijn moet de organisatie voortdurend weten hoe zij ervoor staat en of alles zo efficiënt mogelijk wordt aangepakt. Alleen een manager die over de goede informatie beschikt kan weloverwogen beslissingen nemen.
2. Het hogelijk waarderen van de menselijke relaties, tot uiting komend in een goed waarderingssysteem, veel persoonlijke aandacht en oog voor de rol en betekenis van ieder individu. Culturele organisaties draaien om mensen en hun talenten.
3. Het cultiveren van een open systeem, inhoudende dat de organisatie voortdurend weet wat er om haar heen speelt (alle antennes naar buiten gericht) en dat alle medewerkers in de organisatie steeds allemaal over zoveel mogelijk informatie beschikken, zodat externe en interne informatie te allen tijde snel kan worden vertaald in actie. Alleen een open systeem kan volgens Byrnes snel genoeg reageren op de veranderende omstandigheden die zich in de maatschappij en de culturele sector voor doen.

Het belang van een strategisch plan

Een besturingssysteem gericht op onvoorziene gebeurtenissen kan volgens Byrnes alleen werken als de genoemde onderdelen goed zijn geïntegreerd. Binnen het besturingssysteem moet de manager vervolgens voor een managementstijl kiezen die past bij de omstandigheden. Daarbij moet hij in ieder geval gebruik maken van een strategische plan. Het strategische plan is voor Byrnes van essentieel belang. Met instemming citeert hij de managementgoeroe Peter Drucker: “There is an old saying that good intentions don’t move mountains; bulldozers do. In nonprofit management, the mission and the plan—if that’s all there is—are the good intentions. Strategies are the bulldozers. They convert what you want to do into accomplishment.”

In mijn eigen boek schets is hoe de recessie voor verschillende soorten culturele organisaties heeft uitgepakt. Het overzicht is interessant omdat het laat zien hoe de verschillende branches in de cultuursector op de crisis reageerden. Daarbij is het duidelijk dat iedere branche met andere factoren te maken had en dat iedere kunstmanager over andere beïnvloedingsmogelijkheden kon beschikken. De ene organisatie kon makkelijker de inkomsten verhogen (podia) of profiteren van demografische ontwikkelingen zoals de vergrijzing (de musea), de ander kon makkelijker variëren in hoeveelheid activiteiten of in de omvang van het aantal vestigingen en het aantal in te zetten vrijwilligers (de bibliotheken). De rode draad in deze strategieën is dat is gezocht naar manieren om gepast te reageren op de ontwikkelingen. Flexibiliteit was daarvoor steeds de voorwaarde. Helaas moet worden vastgesteld dat de organisaties die het minst flexibel waren (kunstencentra met gemeentelijke arbeidsvoorwaarden en podiumkunstinstellingen met veel rijkssubsidie) het meest hebben geleden onder bezuinigingsmaatregelen die met de recessie samenhingen. De uitval van dit type organisaties is hoog geweest.

Flexibiliteit als sleutel tot overleving

De analyse van de crisisperiode laat zien hoe waardevol de organisatietheorie is die door Byrnes is ontworpen. In mijn boek bespreek ik dat het weliswaar de enige theorie is die specifiek voor kunstorganisaties is opgesteld, maar dat zij erg treffend is. Veel Nederlandse culturele organisaties doen er goed aan de organisatietheorie van Byrnes te volgen en te komen tot een besturingssysteem dat op onvoorziene gebeurtenissen is geënt. Want ook al is de recessie voorbij, de westerse economieën worden gevoeliger voor onverwachte interne gebeurtenissen en externe invloeden, zoals het boek De Zwarte Zwaan van Nassim Nicholas Taleb overtuigend laat zien. In Nederland wordt bij het toekomstbestendig maken van organisaties vaak gedacht aan schaalvergroting, maar dat is een misvatting: niet schaalvergroting maar flexibiliteit is de sleutel tot overleving. En die flexibiliteit zit hem vooral in de huisvesting (wel of niet een eigen gebouw, wel of niet een langlopend huurcontract) en in de arbeidsvoorwaarden van het personeel. De culturele organisaties die hiermee het meest flexibel weten om te springen, zijn het beste in staat om te reageren op de effecten die kunnen optreden door omvallende banken, ineenstortende munten of haperende economische grootmachten.

Het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap zoals wij dat nu kennen is de opvolger van het Ministerie van Onderwijs, Kunsten en Wetenschappen dat in 1918 werd opgericht. In 1988 was het departement mijn eerste werkgever. En in deze zomer waarin ik werk aan een publicatie over de grondbeginselen van cultuurbeleid en -management stuit ik geregeld op boeiende aspecten uit de geschiedenis van dit ministerie. Tijd om even stil te staan bij het feit dat het departement exact 100 jaar geleden tijdens een zomerse kabinetsformatie in augustus ontstond.
 

De Eerste Wereldoorlog had ook op Nederland een grote impact. Zo kreeg ons 6 miljoen inwoners tellende land te maken met ca. een miljoen vluchtelingen die de grens overtrokken om bescherming te zoeken tegen het oorlogsgeweld. Daarnaast was er voedselschaarste (mede door de blokkade van de handel met Duitsland) en zorgde de terugtocht van Duitse troepen voor spanningen. Tegen deze achtergrond slaagde het kabinet Cort van der Linden er in 1917 in twee grote maatschappelijke kwesties op te lossen via wijzigingen van de grondwet: de financiële gelijkstelling van openbaar en bijzonder onderwijs en de invoering van algemeen (mannen)kiesrecht. In juni 1918 werden voor het eerst verkiezingen gehouden op basis van dit algemeen kiesrecht. Na de verkiezingen werd de katholieke voorman Nolens informateur. Hij bracht een programma tot stand van de drie christelijke partijen, ARP, CHU en Rooms-Katholieken. Minister-president werd de katholiek  Charles Ruijs de Beerenbrouck, op dat moment Commissaris van de Koningin in Limburg.
 

Het kabinet trad op 9 september 1918 aan. Een nieuwtje was de oprichting van het Ministerie van Onderwijs, Kunsten en Wetenschappen (OKW). Hiertoe was tijdens de formatie in de zomer van 1918 besloten. Als reden werd opgegeven de te verwachten overbelasting van de minister van Binnenlandse Zaken. Het nieuwe ministerie van OKW was samengesteld uit twee afdelingen die voorheen onder Binnenlandse Zaken vielen. Binnen dat ministerie had sinds 1875 de afdeling Kunsten en Wetenschappen bestaan waarvan Victor de Stuers het eerste hoofd was en waarbinnen A.J.M. Mulder als Rijksarchitect voor de monumenten de leiding had van het Bureau ter bewaring van en het toezicht op de Monumenten van Geschiedenis en Kunst. Dit bureau stond ook ten dienste van de Rijkscommissie voor de Monumentenzorg.
 

Het Ministerie van Onderwijs, Kunsten en Wetenschappen bleef bestaan tot 1965, toen het werd opgesplitst in enerzijds het Ministerie van Cultuur, Recreatie en Maatschappelijk Werk en anderzijds het Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen (O&W, 1965-1994), de voorgangers van het huidige ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.

Op de foto de Ministerraad van 1918. V.l.n.r. Idenburg, König, Aalberse, Ruijs de Beerenbrouck, Van Karnebeek, Van IJsselstein, Heemskerk, De Visser (half zichtbaar), Alting von Geusau en De Vries. Naudin ten Cate is verscholen.

Minister Van Engelshoven heeft de andere overheden opgeroepen om culturele profielen op te stellen. Mijn suggestie aan de steden en provincies is om geen profielen te maken, maar concrete plannen. Een profiel beschrijft de status quo, een plan vertelt wat je wilt gaan doen. Verbeterplannen kunnen de basis vormen voor een systeem van cofinanciering waarbij goede plannen worden gehonoreerd in een constructie waarin alle overheden meebetalen.

Vorige maand maakte Minister Van Engelshoven (OCW) met een brief aan de Tweede Kamer haar plannen bekend op het gebied van cultuur. De brief (getiteld Cultuur in een open samenleving) past in de lijn die eerdere D66-bewindslieden volgden op het gebied van cultuur. Die lijn werd ingezet door Aad Nuis, staatssecretaris in het eerste paarse kabinet. Hij bracht in 1995 een cultuurnota uit met als titel (en centraal thema): Pantser of ruggengraat. Kort getypeerd:  een goed (cultureel) zelfbewustzijn is een voorwaarde voor een open bejegening van anderen: een maatschappij die zijn culturele verworvenheden als een innerlijke zekerheid met zich meedraagt is in staat tot vernieuwing en verandering en tot een welwillende omgang met andersdenkenden zonder angst voor identiteitsverlies. Kortom: de open samenleving waar van nature ideeën in en uit stromen zoals Van Engelshoven dat schetst.

Culturele profielen: al eerder geprobeerd

Er is nóg een parallel met het beleid van Nuis: ook hij zocht naar een vruchtbare samenwerking tussen rijk, provincies en gemeenten. Hij nam daartoe net als Van Engelshoven zijn toevlucht tot culturele profielen. Vanaf 1996 moesten gemeenten en provincies in het kader van de cultuurnotasystematiek culturele profielen opstellen met daarin ‘ontwikkelingsrichtingen’ voor hun culturele infrastructuur. Dat leidde tot vuistdikke nota’s, maar niet tot wezenlijk ander beleid en al helemaal niet tot een andere verdeling van financiële middelen. Na enkele cycli werd het idee van de profielen daarom weer verlaten. Echter, Van Engelshoven haalt ze nu weer van stal: aansluitend bij de Verkenning van de Raad voor Cultuur nodigt zij de andere overheden uit om stedelijke en regionale profielen op te stellen. Want: “zo kunnen we bij de samenstelling van de basisinfrastructuur, zoals de Raad voor Cultuur bepleit, sterker rekening te houden met de samenstelling en de behoefte van de bevolking, met de identiteit en verhalen uit de regio, en met het lokale klimaat voor de makers en kunstenaars.”

Knelpunten oplossen

Van Engelshoven geeft aan dat zij het met de Raad voor Cultuur belangrijk vindt dat de profielen niet van bovenop worden vormgegeven. Daarom vraagt zij de andere overheden om de profielen samen met het culturele veld op te stellen. Mijn oproep aan de steden en provincies is om geen profielen te maken, maar concrete plannen. Een profiel beschrijft de status quo. Een plan stelt wat je wilt realiseren. De ervaringen uit de periode Nuis en daarna leren dat je met profielen niet veel opschiet. Het gaat erom acties in gang te zetten waarmee de knelpunten in de sector worden getackeld. Ik roep de punten in herinnering die de Raad voor Cultuur noemde:

• op de BIS en op sommige rijksfondsen is behoorlijk gekort en ook de provincies en gemeenten hebben tijdens de Kredietcrisis bezuinigd. De sector staat er financieel dus moeilijk voor;
• het gesubsidieerde aanbod trekt minder publiek;
• productie, presentatie en publieksdeelname zijn soms matig op elkaar afgestemd, vooral in de podiumkunsten;
• de geografische spreiding van geld en cultureel aanbod laat flink te wensen over;
• de Wet (op het specifiek cultuurbeleid) biedt amper handvatten voor beleid;
• de subsidietermijn van vier jaar voor BIS-instellingen is te kort.

Verbeterplannen

Er is behoefte aan gerichte plannen om deze knelpunten op te lossen: lokaal, regionaal en landelijk. Dat kunnen plannen zijn die in regionale proeftuinen zijn ontwikkeld (zie voor de podiumkunsten in MMNieuws van juli 2017), maar kunnen ook plannen zijn om een regionale culturele infrastructuur te definiëren (zoals in en door en aantal provincies al is gebeurd) of landelijke plannen van Kunsten92 of anderen. Belangrijk is dat die plannen de ruimte krijgen en dat er geld komt om ze tot ontwikkeling te brengen.

Gezamenlijke financiering

De meest effectieve manier om goede plannen te honoreren is de methode van cofinanciering die eerder werd toegepast in het kader van bijvoorbeeld het Actieplan Cultuurbereik. Zoals ik eerder schreef: “Als iets heeft bewezen van grote waarde te zijn in de culturele sector, dan is het de gezamenlijke financiering van initiatieven en instituties. Telkens weer blijkt dat samenwerking tussen overheden niet alleen een afweermechanisme vormt tegen bezuinigingen, maar ook een vliegwiel is voor extra inspanningen.” Mijn voorstel is dat de minister zich ervoor inzet om mee te betalen aan concrete verbeterplannen van stedelijke regio’s. Dat meebetalen kan plaatsvinden op basis van een bedrag per inwoner of een bedrag per gebied. Voorwaarde is natuurlijk dat de deelnemende gemeenten en provincies eenzelfde bedrag (of een bedrag naar rato) bijleggen.

Op die manier blijven we weg van statische cultuurprofielen en kan er een dynamiek op gang worden gebracht die kan leiden tot verbetering en vernieuwing.

Het ministerie van OCW onderzocht in de afgelopen periode of het erfgoedbeleid nog voldoet aan de eisen van de tijd. Dat gebeurde via het project Erfgoed Telt. Uit een verkenning die in dit kader plaatsvond bleek dat er momenteel veel kritische geluiden zijn over de manier waarop gemeenten hun wettelijke taken uitvoeren. Insiders signaleren niet alleen dat de deskundigheid bij gemeenten aan het afnemen is, ook stellen zij vast dat er steeds meer storingen in de communicatie zijn tussen de vele actoren die op lokaal niveau bij de monumentenzorg betrokken zijn. Het gemeentelijk toezicht (een wettelijke taak) wordt getypeerd als ‘een drama’. Het krijgt geen prioriteit, gebeurt ondeskundig en vaak pas nádat een restauratie of opgraving is afgerond.

Belangrijk bij de taakvervulling door overheden en de beoordeling daarvan is: corrigerend vermogen. Onze maatschappij en ons staatbestel zijn zo ingericht dat als overheden tekortschieten in hun taakuitoefening dit vroeg of laat wordt gecorrigeerd. Dat gebeurt door het bestuurlijke systeem van wederzijdse controle en evenwicht en door bestuursrechtelijke uitspraken. Ook interventies van de pers en van het algemene publiek kunnen corrigerend werken. Voor veel maatschappelijke domeinen geldt dat vroegtijdige correctie valt te prefereren boven een late reactie. Dat geldt voor tekortkomingen in de jeugdzorg en voor falend milieutoezicht en het is ook van toepassing als het gaat om cultuurgoederen. De relevante vraag voor Erfgoed Telt is of de gangbare corrigerende mechanismen thans nog tijdig en in voldoende mate werkzaam zijn. Uit een onderzoek van BMC (met de veelzeggende titel Stelsel op lappendeken) blijkt dat de manier waarop monumenten tegen beschadiging en vernietiging worden beschermd mankementen vertoont. Hieronder doe ik vijf voorstellen om het corrigerend vermogen van het monumentenzorgstelsel structureel te verstevigen.

Stel een MonumentenAutoriteit in 

Stel een centraal orgaan in dat zich over flagrante schendingen van monumentale waarden buigt (‘naming en shaming’), bijvoorbeeld een MonumentenAutoriteit, of een Onderzoeksraad voor Monumentale Waarden. Zorg dat zo’n orgaan gezag heeft en doorzettingsmacht. Dit vergt enige afstand tot het ministerie en ook tot de andere overheden. Zet de huidige Erfgoedinspectie op grotere afstand van het ministerie en maak haar tot een belangrijk onderdeel van het nieuwe orgaan. Geef dat orgaan dus een bredere opdracht dan de Inspectie thans heeft. De Rijksdienst voor het Cultureel Erfgoed (RCE) heeft in het veld het imago van een tandeloze tijger. Voorkom dat dit beeld ook rond dit nieuwe orgaan ontstaat.

Laat het orgaan niet alleen misstanden aan de kaak stellen, maar ook het maatschappelijke debat over erfgoedwaarden voeden, zoals de Onderzoeksraad voor de Veiligheid het debat voedt over wat we als maatschappij acceptabel vinden wanneer het gaat om onze veiligheid.

Geef het orgaan instrumenten in de sfeer van onderzoek en analyse. In de Erfgoedwet is daarvoor wel een haakje te vinden. Een voorbeeld is de Erfgoedmonitor, maar die kan steviger opgetuigd en gepositioneerd worden. Ook onderzoek onder individuele gemeenten en specifieke misstanden is meer dan welkom. In de periode vóór de inwerkingtreding van Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (d.w.z. voor 2012) had de Inspectie wat dit betreft meer middelen dan nu.

Leer van gedecentraliseerde zorgterreinen

Wanneer we kijken naar de “zorgachtige” terreinen waar taken naar gemeenten zijn gedecentraliseerd (de ouderenzorg, de jeugdzorg, de milieuzorg en ook de monumentenzorg) dan valt op dat het gemeenten vaak moeite kost om haar coördinerende of regisserende rol goed in te vullen, zeker in de beginperiode.  Dit komt vooral door de veelheid aan actoren die bij “de zorg” zijn betrokken. Breng gemeenten ertoe om de lessen die zijn getrokken op het terrein van de gedecentraliseerde zorg óók toe te passen in de monumentenzorg. Stimuleer bijvoorbeeld dat er wordt gewerkt met gebiedsgerichte teams. En dat via ‘’keukentafelgesprekken’’ met monumenteigenaren periodiek in beeld wordt gebracht welke zorg er nodig is aan het monument. Het gesprek dient dan om duidelijk te krijgen waaraan een eigenaar specifiek behoefte heeft. De gemeente kan daarbij nagaan wat een eigenaar zelf weet en kan regelen. Op grond daarvan kan gericht advies worden gegeven. Een mooi voorbeeld is  de manier van werken van de Monumentenwacht in Groningen (vliegende keep-constructie). Een term die in dit verband wel is gebruikt is: een apk-moment voor het monument. Overigens is het sowieso wenselijk om de provinciale Monumentenwacht in positie te brengen als centrale actor voor (overleg over) onderhoud, kwaliteitsbeleid, advisering over subsidies en toezicht.

Start met het elektronisch monumentendossier

Versterk de (informatie)positie van eigenaren en burgers door toe te werken naar een elektronisch monumentendossier per monument, centraal opgeslagen en vrij toegankelijk voor iedereen. Benader dit als ware het een elektronisch patiëntendossier. Daarin staat de hele medische geschiedenis van het individu; in het digitale monumentendossier zou op termijn de hele bouwhistorie kunnen zijn opgenomen. Als dit openbaar toegankelijk is, versterkt dit het maatschappelijk immuunsysteem tegen de aantasting van erfgoed, want burgers en belangenorganisaties hebben direct toegang tot kennis over het monument en kunnen zo nodig op basis daarvan actie ondernemen.[1] NB: ook gemeenten zullen hiermee zijn geholpen. Immers: de digitale informatiesystemen van veel gemeenten zijn niet op orde waar het monumentale waarden, bouwhistorische rapporten en bouwtekeningen betreft.

Koppel aan het elektronische monumentendossier ook een uniek monumentnummer dat zichtbaar op de gevel moet worden aangebracht. Hiermee wordt bij eigenaren, burgers en waakhond-organisaties het bewustzijn versterkt dat het ter plaatse om een object gaat waarvan de monumentale waarde bescherming verdient (het Schotse model).

Maak melden makkelijk

Versterk het geheel van checks en balances door beter gebruik te maken van betrokken en meldende burgers en van organisaties die een waakhondfunctie vervullen. Maak beter duidelijk waar kan worden gemeld, wat ermee wordt gedaan en hoe er (eenduidig) wordt geregistreerd.

Versterk het maatschappelijk immuunsysteem

Het laatste punt neemt de voorgaande punten samen en verbindt deze. Het houdt in dat we met deze voorstellen en met andere ideeën moeten proberen het maatschappelijke immuunsysteem tegen aantasting van erfgoed te vergroten. De #MeToo-actie laat zien dat het grote publiek tegenwoordig goed te mobiliseren is om misstanden aan de kaak te stellen. De kunst is om een zodanig maatschappelijk klimaat te creëren dat het aantasten van een monument als een wantoestand wordt gezien. Het opbouwen van een maatschappelijk immuunsysteem (bewustwording!) werkt preventief en is de beste remedie tegen falend beleid en haperend toezicht. Een MonumentenAutoriteit, keukentafelgesprekken, een centrale rol voor de Monumentenwacht, elektronische dossiers, duidelijke spelregels voor meldingen van misstanden: het zal allemaal aan die bewustwording bijdragen. 

[1] Voor de archeologie is dit al wel geregeld, namelijk via Archis (het Archeologisch Informatiesysteem met gegevens over vindplaatsen en terreinen in heel Nederland). Het gaat om opvolging van deze benadering voor de bovengrondse monumenten.

Graag neem ik de #Verkiezingsconferentie van #Kunsten92 te baat (Leeuwarden, 2/2/2018) om de wethouders cultuur van Nederland te vragen of zij inzien dat steeds meer geld in onze cultuurgebouwen gaat zitten en of zij bereid zijn "het andere been bij te trekken" en weer te investeren in de makers van al het moois wat er is te zien, te horen en te beleven?

De jaarlijkse Cultuurindex van #Boekmanstichting en #CBS berichtte dit jaar dat de cultuursector “de weg omhoog weer heeft gevonden.” De inkomsten en het culturele aanbod nemen weer toe en de publieke belangstelling groeit weer (vooral bij musea en filmtheaters). Wat de Cultuurindex niet laat zien is de manier waarop de kosten zijn verdeeld. Wie zich daarin verdiept (zie bovenstaand staatje, ontleend aan de kengetallen van brancheorganisaties) ziet door de jaren heen een trend van stijgende huisvestingslasten en marketingkosten en dalende programmeringsbudgetten, vooral bij schouwburgen, concertzalen en bibliotheken.

Velen in de sector kennen de Wet van Baumol: cultuur wordt relatief duurder doordat de arbeidsproductiviteit er minder stijgt dan in andere sectoren. Maar we moeten ook de Wet van de Bouwdrift onderkennen: veel wethouders en raadsleden zijn bereid om te investeren in mooie cultuurgebouwen in het centrum van met leegstand kampende steden. Maar uit het oog wordt verloren dat hierdoor de huisvestingslasten alsmaar stijgen en organisaties met hun programmeringsbudgetten krap komen te zitten.

Ook een aspect van de Wet van Bouwdrift is de neiging om vooral grote, multifunctionele gebouwen neer te zetten. Op het oog efficiënt (organisaties kunnen backoffice-kosten delen), maar in de praktijk vaak kostbaar vanwege de complexiteit van de bouw, het gebruik en het beheer. Een voorbeeld is te zien in Arnhem: vier organisaties die te kampen hadden met subsidiekortingen en terugloop in publieke interesse (bibliotheek, kunstencentrum, volksuniversiteit en erfgoedcentrum) moesten daar in de crisisjaren het spikplinternieuwe en architectonisch fraaie (Neutelings Riedijk Architecten) gebouw Rozet gaan bewonen. De gevolgen voor de exploitaties lieten zich voelen: alle organisaties kwamen financieel onder zware druk te staan.

Nederland heeft zeven jaar economische recessie gekend, maar de culturele gebouwen hebben er nog nooit zo mooi bijgestaan als nu. En hebben nog nooit zo zwaar gewogen op de begrotingen van de organisaties. Het is zaak dat steden opnieuw gaan nadenken over het nut en de functie van culturele gebouwen en over wat ze mogen kosten. Die kosten beginnen namelijk buiten proportie te raken voor een sector die is verarmd. Bovendien is de inhoudelijke ontwikkeling van de kunsten er een ‘van binnen naar buiten’: steeds minder in gebouwen en zalen, steeds mee op spannende locaties, tijdens festivals of bijzondere gelegenheden.

Er kwamen meer dan 4.000 clicks op ons artikel over

de programmatische problemen van theaters in middelgrote gemeenten (zie: Eerste Hulp Bij Culturele Ontwikkeling). Interessante inhoudelijke reacties ontvingen we van diverse kanten, o.a. van Arjen Berendse en Cees Langeveld. Berendse stelde onder meer dat de door ons genoemde punten gelden voor alle theaters, maar dat juist de theaters in kleinere gemeenten sneller reageren op veranderingen. Cees Langeveld wees op het belang van het goed onderbouwen van beweringen en signaleerde een aantal tegentendensen, zoals nieuwe producenten die met grote producties rondreizen, de demografische ontwikkelingen (oa de groei van het aantal kapitaalkrachtige senioren) en gemeenten die de subsidie juist hebben verhoogd.

Tips & tricks

Voor de zomer kondigden we aan een vervolg te schrijven over wat theaters kunnen doen om hun positie te versterken. Puntsgewijs (organisatie, de programmering en de publieksbetrokkenheid) geven we hieronder de tips & tricks. De laatstgenoemde tips vinden we de belangrijkste.

Organisatie

1. Zet meer vrijwilligers en freelancers in, in plaats van vaste medewerkers (inflexibele personeelsinzet door cao-afspraken). Met name met de inzet van vrijwilligers kunnen theaters meer doen. Zie het voorbeeld van de poppodia;
2. Bevorder loopbaanontwikkeling en zeker ook de diversiteit van de medewerkers. Er is een grote behoefte aan meer mobiliteit;
3. Besteed de exploitatie geheel of gedeeltelijk uit aan een andere (culturele) exploitant; een partij die bovenlokaal werkt, de markt kent en schaalvoordelen weet te realiseren.
4. Vraag de eigenaar van het gebouw te kijken naar de manier van afschrijven van het gebouw. Afschrijvingen pakken lager uit over een langere periode (bijv. 40 in plaats van 30 jaar). Ook kan de afschrijving plaatsvinden op basis van restwaarde in plaats van naar nul. Een andere optie is de boekwaarde van het gebouw naar beneden bij te stellen. Een combinatie van deze opties is natuurlijk ook mogelijk.

Programmering

1. Laat een programmeur voor meerdere theaters tegelijk werken en bespaar zo kosten. Denk aan samenwerking met een theater in de regio of met een impresariaat;;
2. Geef plaatselijke makers – amateurs, semi-profs en professionals – een kans. Dit vergroot de binding met de omgeving;
3. Koppel voorstellingen aan actuele thema’s of lokale verhalen en werk hierbij zo mogelijk samen met lokale makers. Op basis van deze verrijkende context kunnen podia een ‘vibe’ in de stad creëren.
4. Maak als podia langjarige afspraken: met elkaar, met makers uit de regio en met de overheden. Podia en gezelschappen kunnen elkaar op verschillende manieren ondersteunen. Bijvoorbeeld door regionale producties en samenwerkingen op ‘prime time’ te programmeren in de culturele agenda. Of door een gezamenlijk festival op te zetten;
5. Podia bezitten waardevolle data over hun klanten; werk samen met andere culturele organisaties in de stad om informatiemuren te slechten.
6. Collectieve cultuurpromotie kan een uitkomst bieden: samen thema’s en programma’s bedenken, samen aan festivals werken en samen het publiek benaderen met informatie. Juist door de krachten te bundelen – zowel op inhoudelijk als praktisch vlak – kunnen podia breken met verouderde praktijken.

Publiek

1. Laat publieks- en doelgroepen zelf programmeren en bezoekers werven (zie het voorbeeld van de schouwburg in Deventer). Dit is voor de toekomst het belangrijkste punt. De schouwburg is dan behalve podium ook een plek waar voorstellingen worden ontwikkeld; het podium wordt dan opnieuw de belangrijkste culturele ontmoetingsplaats in de stad. In Deventer worden groepen inwoners en initiatiefnemers uitgenodigd om zelf programma’s en voorstellingen te realiseren. Dit leidt tot een vorm van participatie en eigen verantwoordelijkheid. Op die manier komen nieuwe presentatie- en festivalvormen tot stand en worden publieksgroepen bereikt die voor de eerste keer kennismaken met het theater.
2. Nb: dit werkt alleen als vaker wordt afgeweken van traditionele werkwijzen, benaderingen, presentatievormen ed.

Wie is de gids?

Wat dit laatste betreft nog het volgende. Zoals we de vorige keer al schreven is de gidsfunctie van het theater en zijn directeur grotendeels verdwenen; het publiek heeft een keuze uit tal van culturele evenementen (waaronder de festivals en locatievoorstellingen), en kiest niet au fond voor een voorstelling in een donkere zaal. Hetzelfde geldt voor de gidsfunctie van de theaterkritiek; ooit was de kunstkritiek de belangrijkste schakel tussen het culturele aanbod en het publiek, maar dat is verleden tijd. Daarnaast hebben gedrukte media aan omvang en betekenis ingeboet. Dit hangt samen met de verandering die zich bij het publiek heeft voltrokken: niet langer laten kunstliefhebbers zich leiden door de voorkeur van een theatercriticus of door de programmering van de schouwburg: de consument is volwassen geworden en maakt eigen keuzes.

Community building

Het publiek kiest op basis van hybride voorkeuren die vele malen moeilijker te beïnvloeden zijn, dan vroeger. De directe omgeving (de ‘community’) van de bezoeker heeft op dit moment het meeste invloed op de keuzes, zowel offline als online. Verder is duidelijk dat online-media grote invloed uitoefenen. Schouwburgen zullen dus grotere aandacht moeten besteden aan het opbouwen van communities rond de programmering. De belangrijke lessen om rekening mee te houden als het gaat om het opbouwen van een community:

• Interactie gaat verder dan participatie: echte betrokkenheid van het publiek betekent bijdragen aan programmering en content;
• Een community is niet statisch, het werkt alleen als dynamische vorm. Daarbij liggen vier factoren aan de basis van iedere community: gevoel van lidmaatschap, gevoel van invloed, vervulling van behoeften en een emotionele connectie;
• Anonimiteit werkt niet. Het internet staat bol van de marketing; een authentieke opstelling werkt sterk daarin onderscheidend. Met name de meningen van specifieke personen (opinion-leaders op een bepaald terrein) zijn hierbij van belang;
• Het stimuleren van een goede online discussie vergt een inventieve moderator die de sfeer van een buurtkroeg weet te creëren, waar iedereen zich op z’n gemak voelt en het onderscheid tussen “hogere” en “lagere” kunst niet meer ter zake doet;
• Serieuze kritiek moet ernstig worden genomen en zowel publiek als privé beantwoord worden;
• Online en offline vormen twee zijden van dezelfde medaille. Een echt sterke community maken, duurt jaren en lukt alleen door beide kanten optimaal te benutten;
• Ook interactie offline behoeft structuur: als publiek backstage wordt uitgenodigd, moet dit een duidelijke structuur hebben. Bijvoorbeeld met een inleiding, een nagesprek, een interview, of een mogelijkheid concrete vragen aan te leveren. Actieve moderatie offline werkt heel goed, maar is wel arbeidsintensief.

Met deze punten kunnen theaters werken aan een hernieuwde publieksbetrokkenheid en daarmee aan een goede basis voor de toekomst.

Namens BMC | team cultuur & erfgoed

Paul van Oort & Cor Wijn

Het liefst breng ik de zomer lezend door in de schaduw van een boom. Toen ik in het voorjaar een enquête hield over de belangrijkste publicaties over cultuurbeleid en -management van de afgelopen honderd jaar, kreeg ik enkele verrassende suggesties. Een daarvan kwam van Philomeen Lelieveldt, docent kunst- en mediabeleid aan de Universiteit Utrecht. Zij noemde artikelen van Dr. H.E. van Gelder, getiteld Kunstbemoeiing der gemeentelijke overheid I en II. Met de gemeenteraadsverkiezingen in aantocht was ik benieuwd naar de inhoud.

Sociale taak

Hendrik Enno van Gelder werd in 1906 gemeentearchivaris in Den Haag en was vanaf 1912 ook verantwoordelijk voor het Haags Gemeentemuseum. Onder zijn verantwoordelijkheid werd het gebouw van Berlage gerealiseerd dat in 1935 werd geopend. Van Gelder had verschillende nevenfuncties. Voor hem was het museum een middel om cultuuruitingen voor brede lagen van de bevolking toegankelijk te maken en de mensen tot schoonheidsbeleving te brengen. Hiermee kende hij het museum een 'sociale taak' toe, naast de klassieke conserverende en wetenschappelijke taken.

Combine met Boekman

Buiten zijn ambtelijke werk verzorgde Van Gelder publicaties op het vlak van cultuurbeleid en kunsthistorie. Zijn inspiratiebron was de Engelse kunstenaar William Morris met zijn idealen over mens en samenleving. Van Gelder was tijd- en partijgenoot van de Amsterdamse cultuurwethouder Emanuel Boekman. Samen manifesteerden zij zich als pleitbezorgers van meer overheidssteun voor de kunsten. Daar echter waar Boekman dankzij zijn proefschrift (Overheid en kunst in Nederland – 1939) en het gelijknamige kenniscentrum in de herinnering is gebleven (en op de tweede plaats eindigde in mijn enquête over het belangrijkste boek over cultuurbeleid uit de vorige eeuw), is Van Gelder in de vergetelheid geraakt. Ten onrechte, zo bleek mij.

Kunstbemoeiing der gemeentelijke overheid deel 1 verscheen in juni 1922, ruimschoots voordat Boekman met zijn dissertatie furore maakte. Het artikel verscheen in het tijdschrift van de VNG en is ook na bijna honderd jaar nog verassend actueel. Van Gelder benadrukt dat kunst een essentiële functie vervult, omdat de groei en bloei van gemeenten niet alleen een materiele (lees: economische) aangelegenheid is, maar ook een ideëel component kent. Volgens Van Gelder is het belangrijk om het scheppend vermogen van mensen aan te spreken en te benutten om zo het leven lichter, harmonieuzer en meer de moeite waard te maken. Hij stelt daarbij dat het karakter van gemeenten wordt bepaald door de creatieve krachten die erin actief zijn.

Drie doelen van cultuurbeleid

In de geest van William Morris benadrukt Van Gelder dat het niet goed is het leven louter in materiele (= economische) termen uit te drukken. Er moet ruimte zijn voor expressie en een bewustzijn van schoonheid. In het verlengde hiervan definieert hij wat de doelstellingen van het cultuurbeleid moeten zijn. En wat daarbij interessant is, dat is dat we hier al de drieslag kunnen lezen die we vijftig later terugvinden in de Nota Kunst en Kunstbeleid (1976) van minister Van Doorn, een document dat werd (en wordt) beschouwd als een ijkpunt in het denken over cultuurbeleid. Van Gelder noemde drie motieven voor een krachtig optreden van de lokale overheid:

-     het bewaren van schoonheid uit het verleden (bij Van Doorn: het in stand houden van culturele waarden);

-     het bevorderen van het scheppen van nieuwe schoonheid (Van Doorn: het toegankelijk maken van culturele objecten en manifestaties);

-     het toegankelijk maken voor allen van het genieten van oude en nieuwe schoonheid (Van Doorn: participatiebevordering).

Onverminderd actueel

Van Gelder werkte deze elementen uit op een manier die ook nu nog relevant is. Zo benadrukte hij de voorbeeldfunctie van de gemeentelijke overheid, pleitte hij voor een moderne monumentenzorg en zag hij een centrale rol voor de grotere steden op het terrein van de podiumkunsten, mits zij zouden samenwerken en zaken op elkaar zouden afstemmen.

Van Gelder zag de overheid en de kunsten als bondgenoten van elkaar. Hij beschouwde het als krachten die samen konden bijdragen aan het welbevinden van mensen, aan gemeenschapsgevoel (‘mienskip’ zeggen ze in Leeuwarden in het kader van Europese Culturele Hoofdstad 2018) en aan materiele en immateriële vooruitgang. Het kan geen kwaad om die visie weer over het voetlicht te brengen nu er over ca. tweehonderd dagen weer gemeenteraadsverkiezingen zijn.

In Vlaanderen spelen dezelfde thema’s als in het Nederlandse cultuurbeleid. Maar de manier waarop de zaken zijn georganiseerd is behoorlijk anders. Dat is mijn voornaamste conclusie na het lezen van Miek de Kepper’s boek over 50 jaar lokaal cultuurbeleid in Vlaanderen: Over Bach, cement en de postbode. Het boek is een doorwrochte beleidsgeschiedenis waarin laag voor laag de Vlaamse bestuurlijke patronen van de afgelopen decennia worden afgepeld.

Motieven voor cultuurbeleid

Het hart van het lokale cultuurbeleid in Vlaanderen wordt gevormd door de bibliotheken en de cultuur- en gemeenschapscentra. Zij zijn het meest wijd verspreid en het meest stevig in de lokale samenlevingen verankerd. Andere culturele voorzieningen (musea, muziekscholen, muziekpodia) zijn er wel, maar vooral in de grotere steden en vaak gefinancierd door de Vlaamse overheid. Het boek laat zien dat de verzuiling in Vlaanderen langer van invloed is geweest dan in Nederland. Hierdoor hebben het bevorderen van emancipatie en sociale samenhang in Vlaanderen tot op heden centraal gestaan in het cultuurbeleid, terwijl in Nederland andere motieven (schoonheid, kwaliteit, economische ontwikkeling) al sinds de jaren tachtig ook belangrijk zijn.

Lokale autonomie

In Vlaanderen komt het boek op een moment dat er grote veranderingen optreden in het cultuurbeleid. Nu de verzuilde samenleving na een fase van pluralisme is geëvolueerd tot een maatschappij die wordt gekenmerkt door wat De Kepper - ontleend aan Jan Blommaert - aanduidt met superdiversiteit, geeft de Vlaamse overheid ruimte voor meer lokale pluriformiteit. De geoormerkte subsidies zoals voor cultuur worden geïntegreerd in het Gemeentefonds en de Vlaamse gemeenten worden volledig autonoom in de besteding van de gelden. Daarmee vervalt tevens de verplichting om een bibliotheek in stand te houden. Voor Vlaanderens is het spannend hoe dit zal uitpakken: leidt dit tot ‘uitgaven voor lantaarnpalen’? En tot sluiting van bibliotheken? Of blijkt het draagvlak voor cultuur op lokaal niveau stevig genoeg?

Politieke betrokkenheid

Er wordt naar Nederland gekeken om te zien hoe de grote autonomie voor de gemeenten hier heeft uitgepakt. Echter, de vergelijking zal slechts gedeeltelijk kunnen opgaan, want op één belangrijk punt verschilt Vlaanderen sterk van Nederland en dat betreft de betrokkenheid van de politiek bij de culturele organisaties. Waar in Nederland het culturele veld is georganiseerd in private stichtingen die een subsidierelatie onderhouden met de gemeente, daar vormen in Vlaanderen veel culturele organisaties een integraal onderdeel van de gemeente. En als ze een private vorm hebben (de vzw), dan zijn ze toch tamelijk innig met de gemeente verweven. Een kenmerk van deze constellatie is dat de cultuurprofessionals de status van ambtenaar hebben en dat politici zich soms bemoeien zich met het reilen en zeilen van het culturele bedrijf. Een ander kenmerk is dat de betrokkenheid van de politiek aanzienlijk is, waardoor er minder op cultuur wordt bezuinigd als in Nederland. De keerzijde hiervan is echter dat vernieuwingen (die vaak onder druk tot stand komen) in Vlaanderen trager tot stand komen dan bij ons. De tijd zal leren waar het lokale culturele leven straks het meest bloeiend is: in Vlaanderen waar vernieuwingen hun tijd nodig hebben, of in Nederland waar autonome gemeenten eerder de neiging hebben om veranderingen af te dwingen.

Uit een enquête die ik recent hield, blijkt dat het boek Schoonheid, welzijn, kwaliteit uit 1990 van Warna Oosterbaan wordt beschouwd als het belangrijkste boek over cultuurbeleid van de afgelopen honderd jaar. Op de tweede plaats eindigde Overheid en kunst in Nederland van Emanuel Boekman (1939), derde werd Een economie van de kunsten van Hans Abbing (1989).

In februari van dit jaar benaderde ik vijfentwintig wetenschappers en beleidsbepalers met de vraag naar de belangrijkste boeken over cultuurbeleid en cultuurmanagement van de afgelopen honderd jaar. Oosterbaan had net iets meer pleitbezorgers dan Boekman.

Kunstbeleid en verantwoording

Oosterbaan (die we de laatste decennia kennen als redacteur van NRC Handelsblad en als bijzonder hoogleraar Journalistiek en Samenleving aan de Erasmus Universiteit) baseerde zijn boek Schoonheid, welzijn, kwaliteit. Kunstbeleid en verantwoording na 1945 in belangrijke mate op een onderzoek dat hij in het midden van de jaren tachtig deed in opdracht van het ministerie. De studie gaat over het kunstbeleid van de rijksoverheid na de Tweede Wereldoorlog. Centraal staan de twee soorten problemen waarmee de overheid te kampen heeft en vooral hoe zij daarmee omgaat. De eerste hoofdstukken gaan over de legitimering van de rijksoverheidsuitgaven voor de kunst, de latere hoofdstukken over de toewijzingscriteria voor kunstsubsidies.

Boekman, niet voor niets de naamgever van het kenniscentrum voor kunst, cultuur en beleid, eindigde kort achter Oosterbaan. Boekman was opgeleid als typograaf en was van in de jaren dertig tweemaal wethouder in Amsterdam voor de SDAP. In 1939 promoveerde hij op het proefschrift Overheid en kunst in Nederland. Zijn studie bestaat uit een overzicht van de verhouding tussen overheid en kunst in de 19e en 20e eeuw en een visie op het toekomstig cultuurbeleid van rijk en gemeenten, waarbij twee zaken voor hem belangrijk waren: het verheffen van het volk via de kunsten en het geven van opdrachten voor kunst bij bouwwerken.

Misschien verassend is de derde plek voor Een economie van de kunsten (1989) van Hans Abbing. Dit boek eindigt voor Roel Pots (met het historische overzicht Cultuur, koningen en democraten uit 2000) en de verzamelde opstellen van Jan Kassies: Op zoek naar cultuur (1980). Abbing besteedt aandacht aan de problematische verhouding tussen de kunsten en de economie. Daarbij komen de opleiding van de kunstenaar, de aantrekkingskracht van het beroep, zijn positie op de arbeidsmarkt en de oorzaken van de beperkte werkgelegenheid uitgebreid aan bod.

Cultuurmanagement

Op de vraag naar de belangrijkste Nederlandse publicaties van de afgelopen honderd jaar kwamen niet alleen antwoorden die op het cultuurbeleid betrekking hadden. Er werden ook boeken genoemd op het gebied van het cultuurmanagement. Die top 5 luidt als volgt:

1. Annick Schramme (red) - Cultuurmanagement. De regels van de kunst, 2011
2. Giep Hagoort - Art Management Entrepreneurial style, 2004
3. Annick Schramme (red.) - Geld & Cultuur: Cultureel ondernemerschap in financieel moeilijke tijden, 2013.
4. Annet van der Zee (red)- Management voor de Culturele sector, 2011
5. Ruurd Mulder - De kunst van cultuurmarketing, 2008.

Een volgende keer meer aandacht voor het vakgebied van het cultuurmanagement, dat duidelijk pas in de afgelopen decennia tot wasdom is gekomen.

Het is hard nodig dat de politiek in Nederland weer aan kunstenaars-

beleid gaat doen. Vorig jaar bleek uit een arbeidsmarktverkenning van SER en Raad voor Cultuur dat de creatieven zwaar zijn geraakt door de crisis. Vaste banen verdwenen, inkomsten daalden en het aantal zelfstandigen steeg fors. Zo’n 60% van alle kunstenaars werkt tegenwoordig als zelfstandige, daarbij vaak meerdere kleine banen combinerend. WW- en bijstandsuitkeringen komen onder kunstenaars aanzienlijk vaker voor dan onder de gehele beroepsbevolking. Alle reden om hiervan een politiek speerpunt te maken. Een nieuw kabinet kan echt iets doen.

Een tijdelijk basisinkomen voor creatieven

De politieke partijen zijn het momenteel over weinig met elkaar eens, maar wel over een ding: het is cruciaal om de innovatiekracht van Nederland te versterken. Om innovatie en ondernemerschap te bevorderen zou het een goed idee zijn een proeftuin in te richten voor het basisinkomen dat wel wordt bepleit: maak een regeling voor vijf jaar die geldt voor startende creatieven. Tenslotte worden er in Nederland door NOC*NSF meer dan 400 stipendia toegekend aan sporters: zou het dan niet logisch zijn om ook de kunstenaars gericht te ondersteunen?

Om direct als ondernemer te kunnen starten hebben kunstenaars soms hulp nodig. Het begin gaat namelijk met vallen en opstaan, niet iedereen heeft direct een volledig renderende beroepspraktijk. De overheid kan creatieve starters die nog onvoldoende verdienen helpen door hen een keuze te bieden: ofwel je volgt de weg van de ‘normale’ bijstand, je krijgt een uitkering op het sociaal minimum en je moet solliciteren. Ofwel je volgt vijf jaar lang de weg van het basisinkomen en je gaat op weg naar creatief ondernemerschap.

Het basisinkomen voor creatieven kan op ca. 70% van de bijstandsuitkering worden gelegd. Dat is lager dan het sociaal minimum, maar de regeling heeft voor de startende ondernemer twee voordelen: met het basisinkomen hoeft hij niet te solliciteren en bovendien mag het inkomen met eigen inkomsten worden aangevuld.

Als ondernemer aan de slag

Veel creatieven willen van meet af aan als ondernemer aan het werk. Ze hebben basiswaarden waarmee zij zich onderscheiden van anderen. Zo hebben creatieve werkers een sterke voorkeur voor een lossere leefstijl: zij conformeren zich niet graag aan werkgevers of instituten. Daarnaast waarderen creatieven de inhoud van hun werk erg. Hard werken leidt tot resultaat is hun overtuiging en dat resultaat manifesteert zich vooral in persoonlijke ontwikkeling en afwisselend werk en niet (alleen) in financiële termen.

Het mooie van deze benadering is dat de groep ‘creatieven’ eigenlijk niet eens gedefinieerd hoeft te worden. Zij definieert zichzelf. Immers; bijna niemand kiest aan het begin van zijn loopbaan vrijwillig voor 70% van het sociaal minimum als hij niet het perspectief denkt te hebben op een succesvolle zelfstandige (creatieve) beroepspraktijk. Het vijfjarig basisinkomen kan een rol hebben voor personen met een erkende kunstopleiding (beeldend kunstenaars, fotografen, componisten, dansers, musici, acteurs, ontwerpers e.d.), maar ook eventueel voor creatieve beroepsgroepen als softwareontwikkelaars, reclamemakers, redacteurs, analisten en trendwatchers. Zij zijn namelijk vaak ook op te vatten als creatieve makers, al hebben ze geen kunstacademie gevolgd.

Evaluatie na vijf jaar

De politieke partijen willen dat Nederland en Europa transformeren tot de meest concurrerende en dynamische kenniseconomie van de wereld. Welnu: het middel om dit te stimuleren ligt binnen handbereik. Ik pleit voor een experiment van vijf jaar, met vooraf gedefinieerd succesfactoren op basis waarvan de politiek na afloop kan beslissen of het is geslaagd.

Het is 25 jaar geleden dat het begrip cultureel ondernemerschap werd gemunt. Het concept werd geïntroduceerd door Giep Hagoort (toen lector Kunst en Economie aan de Hogeschool voor de Kunsten in Utrecht). Hij gaf zijn boek in 1992 de gelijknamige titel mee. 

Een centrale these in Hagoort’s boek is dat cultureel ondernemerschap staat voor een “radicale en persoonlijke betrokkenheid bij creatieve processen en programma’s”. Met name het adjectief ‘persoonlijk’ heeft mij altijd erg aangesproken. Hagoort stelde dat persoonlijke betrokkenheid nodig is “om onder vaak zeer moeilijke omstandigheden de continuïteit van de culturele bedrijfsvoering te kunnen handhaven”. Daarmee definieerde Hagoort passie en gedrevenheid als de belangrijkste bronnen op het gebied van cultureel management. Zij vormen de voorwaarden voor datgene wat volgens hem nog hoger moet worden aangeslagen: cultureel leiderschap.

In onze gebureaucratiseerde wereld is het soms moeilijk om te zien hoe belangrijk passie en gedrevenheid zijn. Toch is het juist de persoonlijke betrokkenheid die ervoor zorgt dat er nu en dan met succes door het ijs van het papierwerk wordt heen gebroken. Vaak is volledige geïnvolveerdheid de enige manier om een nieuw initiatief tot stand te brengen. In de afgelopen jaren, die in het teken stonden van recessie en krimpende (cultuur)budgetten, was dat zeker zo. Het succes van initiatieven kwam vaak dankzij de gedrevenheid van één persoon tot stand. Enkele voorbeelden. 

Erik Graafstal
In Utrecht Leidsche Rijn werd het prachtige Castellum Hoge Woerd gerealiseerd: een combinatie van een archeologisch museum, een theater en een natuur-educatief centrum. Het pand is een moderne interpretatie van een Romeins fort met wallen van zes meter hoog. In de NRC werd de permanente expositie omschreven als spectaculair. De grote inspirator van het Castellum is Erik Graafstal, archeoloog bij de gemeente Utrecht. Als kind liep hij al in het gebied rond, als tiener deed hij er zijn eerste archeologische vondsten en in 2003 groef hij er beroepshalve een compleet Romeinse rivierschip op, uniek voor Noordwest-Europa. In het decennium na 2003 zette hij zich onvermoeibaar in voor de realisatie van het Limes-museum en nu staat dat er. Zonder de inzet van Erik Graafstal was dit juweel er nooit gekomen. 

Jurg, Lammers, Mout, Nijman, Keulemans & Meliani
Ook elders zien we de resultaten van dit soort gedrevenheid. In Enschede waar Wilja Jurg de kunstruimte Tetem succesvol uitbouwde, in Zwolle waar de Yamaha-muziekschool van Eddy Lammers floreert, in Zutphen waar Marco Mout met zijn Kruittoren op een unieke manier het creatieve talent aanspreekt van jongeren die zijn vastgelopen en in De Achterhoek waar de Zwarte Cross vanaf de eerste editie (1.000 bezoekers) dankzij “Tante” Rikie Nijman uitgroeide tot een evenement van 220.000 bezoekers. En vermeldenswaard is natuurlijk ook de Tolhuistuin in Amsterdam-Noord. Alleen dankzij een jarenlange inzet van Chris Keulemans en Touria Meliani lukte het in 2014 eindelijk om de deuren te openen. En kijk eens: nu is het de culturele hotspot van de hoofdstad, met een popzaal, expositieruimte, dansstudio’s en horeca. 

Rob Scholte in Den Helder
Aparte vermelding verdient Rob Scholte. Hij vestigde in 2013 een museum in het voormalige postkantoor van Den Helder en gaf de Nederlander daarmee een reden om die stad te bezoeken. In no time toverde Scholte oa bijna 1500 m² aan verwaarloosde kelderruimte om in een fraaie lichte expositieruimte. Een gigantische klus, waar drie maanden lang met man en macht aan werd gewerkt. Scholte stond met zijn eigen kunst-collectie garant voor het nieuwe museum, vroeg geen cent subsidie en betaalde alles uit eigen zak. En dat in een krimpende provinciestad die te kampen heeft met grote winkelleegstand, malaise en werkeloosheid. En nu blijkt dat de gemeente deze passie wil smoren en zich van zijn meest onbetrouwbare kant laat zien. Graag sluit ik dit blog af met een oproep: steun Scholte’s strijd tegen de middelmatigheid op: http://robscholtemuseum.nl/open-brief-aan-het-college-van-b-w-den-helder-over-het-rob-scholte-museum/

De Raad voor Cultuur wil forse ingrepen in het beleid, zo konden we recent lezen. Het artikel van directeur Jeroen Bartelse in de Boekman van december nodigt uit tot nadere ideeënvorming. Graag doe ik een concrete suggestie: benut het meest succesvolle aspect van de cultuursubsidiering van de afgelopen decennia, namelijk de co-financiering, en kom tot regionaal werkende, discipline-overstijgende fondsen waarin rijk, provincies en grotere steden participeren.  

Als iets heeft bewezen van grote waarde te zijn in de culturele sector, dan is het wel de gezamenlijke financiering van initiatieven en instituties. Telkens weer blijkt dat samenwerking tussen overheden niet alleen een afweermechanisme vormt tegen bezuinigingen, maar ook een vliegwiel is voor extra inspanningen. Overheden zijn namelijk net mensen: ze willen niet voor elkaar onder doen en spiegelen zich graag aan elkaar. Het gevolg hiervan is dat organisaties die onderdeel uitmaken van een cultuurconvenant (bv tussen rijk en G4-gemeente) vaak goed zitten, dat grote projecten zoals ‘Culturele Hoofdstad van Europa’ altijd door meerdere overheden worden gedragen en dat succesvolle initiatieven als het Jheronimus Bosch-jaar een veelheid aan financiële bronnen kennen.

Regionale fondsen, aangestuurd door de overheden
Bartelse noemt in zijn artikel twee belangrijke redenen voor wijziging van het cultuurbestel: (1) overheden werken elk met een eigen agenda waardoor geldstromen elkaar niet kunnen versterken en (2) het aanbod laat zich steeds lastiger in subsidiehokjes stoppen. De belangrijkste verandering die wordt voorgesteld is het omdraaien van de beleidscyclus. Kort getypeerd: stedelijke regio’s moeten met plannen komen, het rijk kan die vervolgens matchen. Een aardig idee, maar niet voldoende als het betekent dat er twee momenten (en twee gremia en dus twee sets van criteria) blijven bestaan voor het beoordelen van de plannen. Veel beter is het om te komen tot vier of vijf regionale fondsen die worden gevoed en aangestuurd door rijk, provincies en grotere steden samen.

De centrale gedachte van dergelijke regionale fondsen is dat de beantwoording van de vraag wat wel en niet wordt gesubsidieerd door de betrokken overheden samen wordt gedaan. Of beter gezegd: door een advieslichaam dat door die overheden in het leven is geroepen. Belangrijk is dat dan niet alleen het criterium ‘artistieke kwaliteit’ (te beoordelen door experts) wordt gehanteerd, maar dat - in de geest van het recente boek van Claartje Bunnik (Naar waarde gewogen) – ook maatschappelijke kwaliteit (te beoordelen door stakeholders, partners en publiek) als factor wordt meegewogen.

Met deze fondsen kan een basisinfrastructuur in stand worden gehouden die per regio kan verschillen. En kunnen accenten worden gezet die per stad anders zijn. En zelfs kan worden overwogen om de bestaande landelijke, disciplinegerichte fondsen op te heffen en te laten opgaan in breed georiënteerde regionale cultuurfondsen. Het voordeel hiervan zou zijn dat de afstemming tussen meerjarige subsidies, een- of tweejarige subsidies en projectsubsidies in één hand komt en daarmee de onderlinge wisselwerking (en de doorstroming) wordt versterkt.

Stedelijke wedijver leidt tot meer geld voor cultuur
Als het om cultuur gaat ben ik een groot voorstander van competitie tussen steden en regio’s. Onderlinge wedijver leidt tot meer inspanningen en interessantere producties. De competitie wordt groter als steden het gevoel hebben dat ze met een bepaalde financiële inzet het verschil kunnen maken. Nu hebben ze dat gevoel slechts zelden. Maar als er matchingsconstructies kunnen worden gemaakt waarbij de eigen financiële inzet als multiplier gaat werken, zal dat veranderen. Het is mijn overtuiging dat meer wedijver tussen steden en stedelijke regio’s zal leiden tot meer geld voor cultuur. Je ziet nu al dat steden in cultuur investeren om bewoners vast te houden en bedrijven aan te trekken. In de toekomst zullen steden dergelijke extra inspanningen ook doen als ze daarmee co-financiering door rijk en provincie kunnen realiseren.

Vorige week verscheen een advies van de “Commissie Toekomst Lokaal Bibliotheekbestel”, een commissie ingesteld door de Koninklijke Bibliotheek. Het rapport (getiteld Van boekenbewaarplaats naar vitale schakel), schetst vier scenario’s voor lokale bibliotheken. De scenario’s zijn aardig gevonden, maar de handelings-perspectieven die eruit voortvloeien vind ik er erg abstract en vooral: te talrijk. Ze geven de illusie dat er door bibliotheken en gemeenten veel te kiezen valt. Maar is dat wel zo?
 
Scenario’s schetsen werelden waarin organisaties terecht kunnen komen, maar waarop ze zelf geen invloed hebben. Wie vaker scenario's maakt, weet dat het daarna zaak is beleidsvarianten te ontwikkelen: concrete stappen waarmee in dit geval de bibliotheek kan reageren op de verwachte wereld. In plaats van de abstracte perspectieven van de commissie moeten ze mijns inziens zo concreet mogelijk worden geformuleerd. Dan kan bijvoorbeeld het volgende beeld ontstaan:

De meeste bibliotheken hebben weinig keus 
Geconfronteerd met zo'n beeld zullen veel bibliotheken buiten de grotere steden (waar "van collectie naar connectie" nog een reële optie is) kiezen voor de optie van ‘de ondernemende bibliotheek.’ Kort getypeerd: lokaal samenwerken met partnerorganisaties, nieuwe wegen in slaan, initiatieven in het sociaal domein, vaste kosten terugdringen, zoeken naar flexibele huisvestingsconcepten, zoeken naar flexibele personeelsarrangementen, hoofdkantoor met zelfsturende teams, de doelgroepen opzoeken waar ze zich bevinden. Samen te vatten als: minder aandacht voor boeken en meer voor burgers. 
Waar het bij de adviescommissie lijkt alsof er nog vele smaken zijn, valt dit in de praktijk dus erg tegen. En dat is mijn grootste bezwaar tegen het rapport: er wordt geschermd met een veelheid aan opties, terwijl de bibliotheken in feite niet zo veel keus hebben. Het was beter geweest dat ook te benoemen.

Er wordt voorspeld dat 12 december de dag is met de grootste piek in online omzet van het jaar: € 117 miljoen. Dit jaar groeien de online december-aankopen waarschijnlijk met 13 % ten opzichte van 2015. Ze komen uit op € 5,1 miljard. Een teken dat het shoppen steeds meer op internet plaatsvindt. Nog zo’n indicator: vorig jaar kocht 68% van de mensen cadeaus voor de feestdagen via internet, dit jaar ligt dit percentage op 72%. Deze ontwikkeling is een ramp voor winkeliers, maar een kans voor kunst en cultuur. Hieronder leg ik uit waarom.

Winkelstraten kampen steeds meer met leegstand en in krimpgebieden vechten kleine kernen tegen bevolkingsdaling en het verdwijnen van voorzieningen. Culturele organisaties zoals bibliotheken, kunstencentra, filmhuizen et cetera kunnen hier uitkomst bieden. Met een scala aan activiteiten en een laagdrempelige toegang kunnen zij zorgen voor reuring en dienstverlening.

Goed nieuws voor gemeenten

Gemeentebesturen zoeken nijver naar manieren om de bevolkingsdaling te dempen en de gevolgen van online winkelen tegen te gaan. Ze zoeken impulsen voor hun winkelstraten en substituten voor voorzieningen die al zijn verdwenen: de detailhandel, de horeca, het buurthuis, het bankfiliaal, het postkantoor. Voor deze gemeenten is er goed nieuws: culturele organisaties zijn tegenwoordig breed georiënteerd, kijk bijvoorbeeld naar de openbare bibliotheek. Die doet inmiddels veel meer dan alleen boeken uitlenen. Op allerlei manieren werkt zij aan de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Zij leent nog steeds fysieke boeken uit, maar organiseert daarnaast lezingen, zorgt voor taallessen, heeft een cursusaanbod, helpt mensen die niet digivaardig zijn, bestrijdt laaggeletterdheid, ondersteunt vluchtelingen en biedt werk- en studieplekken voor jong en oud.

De bibliotheek doet dit niet alleen. Er wordt samengewerkt met organisaties als het UWV, het COA, de welzijnsorganisatie, het Zorgloket ed. Op steeds meer plekken ontpopt de bibliotheek zich als een plek waar bewoners moeten zijn om zich als burger te kunnen ontwikkelen en manifesteren. Daarbij ondersteunt de bibliotheek mensen op allerlei manieren, wat vaak gebeurt door vrijwilligers. Zij zijn het die het lezen op de basisscholen bevorderen, die boeken bij ouderen langs brengen, die mensen leren hun belastingformulier te uploaden of die als taalmaatje een vluchteling helpen met Nederlands.

Sociale motor

En waartoe leidt dit? Tot bibliotheken maar ook kunstencentra en andere multifunctionele culturele voorzieningen waar het een komen en gaan is van mensen die koffie willen drinken, de krant willen lezen, willen studeren, een vergunning moeten aanvragen (het digiloket), een bijeenkomst willen bijwonen, de taal willen leren, een baan zoeken, een adviseur willen raadplegen. Waarbij het een prachtig gegeven is dat al die culturele instellingen een neutrale plek zijn waar je zomaar naar binnen kunt gaan zonder dat iemand er iets van denkt of vindt. Iedereen mag er zijn en niemand die iets van je moet. Geen wonder dat ze zo’n aantrekkingskracht hebben.

Gemeenten doen er goed aan om hiermee strategisch om te gaan. Culturele initiatieven hebben de potentie om de reuring terug te brengen in winkelstraten die wegkwijnen en in stadskernen die uitdoven. De gemeente hoeft daarvoor maar twee dingen te doen: een centraal gelegen gebouw (liefst een pand met uitstraling) beschikbaar stellen en de culturele organisatie aansporen om zich met behulp van vrijwilligers en partners te ontpoppen als sociale motor. Culturele organisaties maken een woongebied interessant en levendig. En tegelijkertijd kunnen zij een belangrijke samenbindende functie vervullen voor de lokale bevolking als plek van ontmoeting, contact en uitwisseling: belangrijk in een tijd waarin individualisering en culturele diversiteit soms leiden tot vervreemding en segregatie.

Drie zorgen hebben steden die cultuur belangrijk vinden voor de ontwikkeling van hun burgers en hun bedrijfsleven: de hoge huisvestingslasten waar culturele organisaties mee kampen, de grote concurrentie op de vrijetijdsmarkt en het populisme dat ook lokaal wortel schiet.
 
Gisteren stuurde minister Bussemaker een brief aan de Tweede Kamer als traditionele start van het debat over de Cultuurbegroting (dit jaar op 21 november). De brief gaat vergezeld van de publicatie ‘Cultuur in Beeld’, waarin feiten en cijfers staan over de ontwikkelingen in de culturele sector. In de brief benoemt de minister de zorgen: over het publieksbereik van de kunsten, over de spreiding van cultuur over het land en over de arbeidsmarktpositie van kunstenaars. 

Voor de steden zie ik echter drie andere zorgen.

Op één: de kosten van het culturele vastgoed. We zien de ontwikkeling dat op de begroting van culturele organisaties de huisvestingscomponent steeds belangrijker wordt, ten koste van het programmabudget. Nederland heeft zeven jaar economische recessie gekend, maar de culturele gebouwen hebben er nog nooit zo mooi bijgestaan als nu. En hebben nog nooit zo zwaar gewogen op de begrotingen van de organisaties. Het is zaak dat steden opnieuw gaan nadenken over het nut en de functie van culturele gebouwen en over wat ze mogen kosten. Die kosten beginnen namelijk buiten proportie te raken voor een sector die is verarmd. Bovendien is de inhoudelijke ontwikkeling van de kunsten er een ‘van binnen naar buiten’: steeds minder in gebouwen en zalen, steeds mee op spannende locaties, tijdens festivals of bijzondere gelegenheden.

Op twee: de steeds grotere concurrentie in het stedelijk vrije tijdsaanbod. Uit onderzoek van het SCP blijkt dat Nederlanders gemiddeld over 45 uur vrije tijd per week beschikken. Daarvan is maar weinig tijd bestemd voor cultuur en hobby’s. Mediagebruik (lezen, tv, audio, computer) is veruit het meest verkozen tijdverdrijf: ca. 21 uur p/w. Met bezoek aan cultuur, zoals musea, bioscoop of theater is gemiddeld een half uur per week gemoeid. Culturele organisaties moeten dus met steeds meer concurrenten strijden om vrije tijd die steeds schaarser wordt. Dit heeft tot gevolg dat cultureel aanbod dat de aansluiting met de tijdgeest mist, uit de belangstelling raakt. Steden en organisaties die niet tijdig vernieuwen hebben daarmee een probleem.

En op drie: het populisme dat ook op stedelijk niveau wortel schiet. Uit onderzoek en ervaring weten we dat lokale partijen meestal weinig op hebben met kunst en cultuur. Veel lokale partijen vertonen populistische trekjes. Derk-Jan Eppink schreef op 9 november in De Volkskrant over de drieschaar: anti-immigratie, antiglobalisering en anti-establishment die aan het populisme ten grondslag ligt. Deze heeft de Brexit veroorzaakt en de verkiezing van Trump en kent ook lokaal zijn uitingsvormen. Diverse culturele organisaties kampen ermee dat ze door lokalo’s worden weggezet elitair, globalistisch en overheidsafhankelijk. In diverse steden pleitten de lokalo’s de afgelopen jaren voor kortingen op kunst en cultuur met als argument de economische recessie.

Het zou mooi zijn als de minister niet alleen haar Haagse zorgen met de Tweede Kamer bespreekt, maar ook de zorgen die op stedelijk niveau leven.

Woensdag jl. was ik keynotespreker bij een openbaar debat in Apeldoorn over het cultuurbeleid voor de periode 2017-2020. In mijn bijdrage zoomde ik onder meer in op een m.i. cruciaal zinnetje in de concept-cultuurnota van de gemeente: “Ongeveer de helft van de gemeentelijke subsidie voor de vier grote instellingen zit in huisvestingslasten, en die zijn nauwelijks beïnvloedbaar.”

Waar ik op aansloeg betrof twee dingen. In de eerste plaats de omvang. In Apeldoorn gaat het om € 12 mln. subsidie van de gemeente voor de vier grote culturele instellingen, waarvan € 6 mln. bestemd voor huisvestingskosten. Die 6 mln. vloeit direct terug naar diezelfde gemeente, die de eigenaar en verhuurder is. Ik vind een huisvestingslast van 50% erg hoog. Normaal is een percentage dat ergens tussen een kwart en een derde van de exploitatie ligt.

Beeldvorming 
Het nadeel van hoge huisvestingslasten is tweeledig. Ten eerste leidt het ertoe dat burgers maar vaak ook raadsleden denken dat er heel veel geld naar cultuur gaat, terwijl dit dus in belangrijke mate gebouwgerelateerd is. Hierdoor ontstaat rond kunst en cultuur een heel verkeerd beeld. En ten tweede hebben de organisaties verhoudingsgewijs weinig programmeringsbudget en is dus de flexibele ruimte om te reageren op externe ontwikkelingen (bezuinigingen, kansen in de markt) erg beperkt.

Huisvestingslasten wél beïnvloedbaar
Waar ik het niet mee eens ben, dat is de stelling dat dit soort kosten nauwelijks beïnvloedbaar zijn. Wat ik zie is dat culturele organisaties maar ook cultuurwethouders en hun ambtenaren vaak aan de leiband lopen van het gemeentelijke grondbedrijf. De normen die daar worden gehanteerd (bv. wat betreft afschrijvingstermijnen, onderhoudsniveaus en rekenrentes) worden dan als onaantastbaar gezien. Een kritische blik is hier op zijn plaats. Ten eerste met betrekking tot de vraag of de gemeente wel zelf de eigenaar van het gebouw moet zijn (het eigendom kan ook overgedragen worden aan de culturele organisatie zelf of aan een vastgoedbelegger). Ten tweede of de gemeente in haar rol als verhuurder wel zelf het onderhoud moet doen (huurders kunnen dat soms veel efficiënter). En ten derde of de manier waarop de gemeente het gebouw in de boeken heeft staan en daar administratief mee om gaat wel aansluit bij wat realistisch is voor een cultureel gebouw.

Bakens verzetten
Overigens is de ontwikkeling dat het vastgoed in de culturele sector een alsmaar grotere (financiële) rol speelt zorgwekkend. Nederland heeft zeven jaar economische recessie gekend, maar de culturele gebouwen hebben er nog nooit zo mooi bijgestaan als nu. En hebben nog nooit zo zwaar gewogen op de begrotingen van de organisaties. Mijn collega Eltje de Klerk is momenteel betrokken bij een analyse die de Amsterdamse Kunstraad uitvoert naar de rol van het vastgoed in de culturele infrastructuur. Ik zie erg uit naar de bevindingen en denk dat het tijd wordt om de bakens te verzetten. Niet alleen omdat de kosten buiten proportie raken voor een sector die is verarmd, maar ook omdat de inhoudelijke ontwikkeling van de kunsten er een is ‘van binnen naar buiten’: steeds minder in gebouwen en zalen, steeds mee op spannende locaties, tijdens festivals of bijzondere gelegenheden.

Hergebruik monumentale panden
Het wordt tijd om voor culturele functies weer uit te gaan zien naar goedkope, niet spiksplinternieuwe panden. Daarbij leg ik ook een relatie met een recent persbericht van BOEi (de organisatie die zich richt op de herbestemming van leegstaand erfgoed) waarin wordt gesignaleerd dat het vaak onnodig is om nieuwbouw te plegen omdat er nog genoeg monumenten zijn die ruimte bieden: maar liefst twee miljoen m2 meter aan monumenten wacht op een nieuwe bestemming: vooral grote monumenten zoals fabrieken, kerken, kloosters, en kazernes. In dit licht was het besluit van Utrecht om haar nieuwe bibliotheek niet te vestigen in een nieuw cultuurpaleis naast het centraal station, maar in het voormalige monumentale postkantoor aan het Neude een hele goede.

Iedere opdrachtgever weet wat hij wil, maar niet iedere opdrachtgever weet wat er nodig is. Dat staat in de kop van mijn weblog 'Eerste Hulp Bij Culturele Ontwikkeling'. Het is het centrale motto in mijn werk en iets dat geregeld bij opdrachten aan de dag treedt. Bij interim-werkzaamheden manifesteert het zich vaak in de vorm van wat ik noem ‘het managen van de samenloop der dingen’.  

Het benutten van de gebeurtenissen die niet zijn voorzien is misschien wel het belangrijkste aspect van interim-management, maar is ook een van de meest onderschatte. Interim-opdrachten verlopen doorgaans volgens een vast patroon: er is een crisis, het bevoegd gezag vraagt om een herstelplan, de interim-manager stelt dit op en het plan wordt doorgevoerd. Crisismanagement is dus een systematische poging om het functioneren van een organisatie te verbeteren en is gericht op normalisatie van de situatie. Het benutten van gebeurtenissen die onverwacht optreden vormt hierop echter een belangrijke aanvulling.

Het onverwachte benutten
Het managen van de samenloop van gebeurtenissen gaat uit van een ander patroon dan de opdrachtgever doorgaans veronderstelt. Terwijl de opdrachtgever – begrijpelijk en terecht – de focus helemaal heeft op de rationele doorvoering van het verbeterplan, betekent het managen van de onvoorziene zaken dat de interim-manager in staat is tot het tijdig herkennen én benutten van wat zich onverwacht aandient. Voorbeeld: een bepaald traject loopt heel moeizaam, er blijkt weinig draagvlak voor te zijn. Op een ander vlak doemt plots een juridisch conflict op, dat voor de organisatie grote consequenties kan hebben. Management: om het juridische conflict te beheersen wordt een aantal deskundigen van binnen en buiten de organisatie bij elkaar gezet. Door de bijeenkomsten van deze groep komt het traject dat eerder zo moeilijk verliep nu ineens in een stroomversnelling.

Begrijp mij goed. Het managen van de samenloop der dingen is NIET het bewust gelijktijdig laten plaatsvinden van zaken die eigenlijk los van elkaar staan. Het is niet het creëren van toevalligheden. Wat het wel is, dat is rekening houden met de aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid dat er zich onvoorspelbare gebeurtenissen voordoen. De kunst is deze onverwachte voorvallen zodanig te gebruiken dat de eerder gestelde doelen sneller of beter worden bereikt.

De potentie herkennen van kleine voorvallen
De ervaring leert dat onverwachte gebeurtenissen heel vaak optreden. De kern van goed interim-management is dat om een situatie of verwikkeling te herkennen als een potentieel vruchtbare coïncidentie en hier naar te handelen. Daarbij gaat het zeker niet altijd alleen om grote gebeurtenissen die grote gevolgen kunnen hebben. Juist iets kleins en schijnbaar onbelangrijks kan vaak worden gebruikt om een wissel om te zetten of een proces in een stroomversnelling te brengen.

Het managen van de samenloop der dingen vergt vooral dat de manager zijn doelen scherp voor ogen heeft, zodat hij de vele onvoorspelbaarheden die dagelijks optreden daaraan kan verbinden. Daarnaast moet hij een ‘open mind’ hebben en een gezonde afstand tot de dagelijkse routines en besognes, anders is hij niet in staat een coïncidentie als zodanig te herkennen. De goede interim-manager laat de mensen om zich heen soms verzuchten dat “het zo heeft moeten zijn” of dat “toeval niet bestaat.” In wezen zijn deze verzuchtingen echter het tegenovergestelde van wat de essentie is van het managen van onvoorziene gebeurtenissen. Dat is: er vanuit gaan dat het toeval zich zeer geregeld aandient.

Over het belang van vergelijkend onderzoek bij culturele organisaties

Voor externe deskundigen is het niet altijd makkelijk om benchmarkonderzoek uit te voeren. Brancheorganisaties schermen de informatie af en culturele instellingen zijn soms huiverig om informatie te delen. Daar komt nog bij dat culturele organisaties niet altijd de waarde inzien van feiten en cijfers over bedrijfsvoering, wat ertoe leidt dat gegevens slordig en onvolledig in de systemen van de brancheorganisaties terecht komen. Spijtig.

Feiten en cijfers over de bedrijfsvoering van een organisatie zijn ALTIJD interessant. In de eerste plaats voor de organisatie zelf (sturingsinformatie voor directie en bestuur!), maar ook voor collega-organisaties en analisten die de ontwikkelingen in een sector volgen. En voor de subsidiënten is de informatie natuurlijk ook nuttig.

Voor zelfanalyse

Eerst maar even het management. Veel culturele organisaties maken hun begroting op de automatische piloot, als extrapolatie van het jaar ervoor. Dat is echter niet hoe een echte culturele ondernemer zou moeten opereren. Informatie over de bedrijfsvoering van de collega’s is extreem waardevol voor het scherper stellen van het eigen vizier. Een analyse levert vragen op die zeer behulpzaam zijn bij het maken van nieuwe keuzes.

Raden van Toezicht zouden zich hiervan ook meer bewust kunnen zijn. Vraag de directie een benchmark uit te voeren in relatie tot vergelijkbare organisaties van elders en je hebt als toezichthouder direct een aantal punten in handen waarop je de aandacht kunt richten.

Voor de branche

Met betrouwbare cijfers helpen organisaties elkaar om de bedrijfsprocessen beter te krijgen. Maar ze helpen er ook de branche mee. Want het beeld dat naar voren komt uit de geaggregeerde cijfers is vaak heel illustratief voor de ontwikkelingen in een bepaalde sector. Bijvoorbeeld huisvestingskosten die over de hele linie stijgen. Over personeelskosten die dalen omdat betaald werk wordt verdrongen door vrijwilligers.

Voor de financier

Natuurlijk kan benchmarkinformatie ook handig zijn voor de subsidiegevers. Maar ik heb nog niet meegemaakt dat gemeenten hun beleid uitsluitend baseerden op benchmark-uitkomsten. Wat meestal gebeurt dat is dat de gegevens fungeren als onderlegger voor het gesprek tussen gemeente en organisatie. Dan helpen de benchmarkgegevens om het gesprek te objectiveren: het ‘verhaal achter de cijfers’ komt naar voren. Wederzijds wordt het inzicht in de bedrijfsvoering verdiept en er kan een zinvol gesprek over achtergronden en keuzes plaatsvinden. Dát is waar het om gaat.

Geregeld haal ik de formule B = p(G +V) aan om uit te leggen dat lokaal cultuurbeleid het product is van politieke koers maal Geld en Vakkennis. De formule betekent dat in gemeenten het culturele leven kan floreren als de politiek een duidelijke koers volgt, hieraan budget koppelt en als de politieke lijn wordt gesteund door kennis van de manier waarop de sector en de samenleving functioneren. Is er geen politieke koers (p=0), dan is er ook geen beleid. Is er echter geen of weinig geld (G=0), dan kan er toch nog wel wat gebeuren.

Ruimten beschikbaar stellen

Hoe doe je dat, cultuurmaatregelen zonder geld? Meestal bedoelt de vragensteller: hoe maak je cultuurbeleid zonder gebruik te maken van subsidies? Vanuit het oogpunt van de lokale overheid kun je dat faciliteren noemen. Vooral een gemeente kan veel zaken faciliteren. Dat kost soms wel geld (eenmalig bijvoorbeeld, of uit andere bronnen), maar vergt geen subsidie. De bekendste manier van faciliteren is leegstaande ruimten beschikbaar stellen. Veel gemeenten hebben panden in bezit die tijdelijk of permanent leeg staan. Door deze beschikbaar te stellen voor werk- en oefenruimten of voor exposities en concerten krijgt het culturele leven direct een impuls. In het verlengde hiervan ligt het beschikbaar stellen van locaties: voor uitingen van urban culture, voor festivals of andere openluchtevenementen. Eventueel kan daarbij ook worden voorzien in een passende ondergrondse infrastructuur ter plekke (krachtstroom, water, riolering).

Combinatiefuncties

Een andere vorm van faciliteren is een plek op het wereldwijde web. Bijvoorbeeld voor een evenementenkalender of een Uit-agenda. De gemeente kan ook iemand beschikbaar stellen die zo’n site voedt. Soms kan zo’n functionaris ook andere organiserende taken krijgen en heeft hij een naam: cultuurmakelaar, cultuurcoach, o.i.d. Als deze persoon wordt aangemerkt als combinatie-functionaris, kan de gemeente het rijk de helft laten meebetalen. De activiteiten van zo’n aanjager kunnen ook betrekken hebben op het organiseren van cultuureducatie voor de jeugd of bijvoorbeeld het onderhouden van een lokaal cultureel platform. Een volgende stap is om deze verbindingsofficier te laten werken aan het opzetten van een lokaal of regionaal Cultuurfonds dat (evt. eenmalig) wordt gevoed door de overheid, het bedrijfsleven en vermogende particulieren of private stichtingen in de omgeving.

Collectieve cultuurpromotie

Wie cultuur wil stimuleren, zorgt dat de interesse van het publiek wordt gewekt. Culturele organisaties doen altijd zelf aan promotie, maar vaak worden de inspanningen effectiever als ze worden gebundeld. De gemeente kan de marketeers uitnodigen om samen te werken. Bijvoorbeeld aan projecten zoals een seizoensopening, een festival, een themaweek of een culturele zondag. Deze vormen van collectieve marketing leiden vrijwel altijd tot meer bezoek en versterking van de sector. En als een evenement dan succesvol is, is het beslist een idee om de opbrengst uit de toeristenbelasting (of de parkeergelden) terug te sluizen naar de culturele initiatiefnemers om zo hun ondernemerschap te belonen.

De cultuurdeelname kan ook worden gestimuleerd door deze betaalbaar te maken. Dit kan door een Jeugdcultuurfonds in te stellen en/of door een kortingspas of een algemene cultuurpas in te voeren.

Culturele wijk

Een manier om het culturele klimaat in algemene zin te stimuleren is het bijvoorbeeld door een culturele wijk te maken. In mijn boek De Culturele Stad reik ik hiervoor een toolkit aan. Deze bestaat grotendeels uit middelen die geen subsidie vergen. En dan zijn er natuurlijk nog de middelen om ondernemerschap te bevorderen: belemmeringen opheffen (zoals regels m.b.t. paracommercialiteit, openingstijden, vergunningverlening voor evenementen en geluidhinder) en stimulering (door bv het afgeven van garanties voor leningen). Ook het toestaan dat parkeergelden worden geheven valt hieronder.

Blijft over dat het hebben van een basisniveau aan culturele voorzieningen belangrijk is. En die vergen meestal subsidie. Eigenlijk kunnen de genoemde low budget-maatregelen alleen goed uitpakken als er wel een basis van voorzieningen mét subsidie aanwezig is.

De provincies werken momenteel aan nieuw cultuurbeleid voor de komende vier jaar. Het zou goed zijn als zij een provinciale basisinfrastructuur zouden definiëren, in navolging van het rijk en sommige grote steden.

Sinds jaar en dag zijn de provincies verantwoordelijk voor de zogeheten steunfunctietaken. Dit gaat terug tot de Welzijnswet uit de jaren zeventig van de vorige eeuw, waarin was geregeld dat de provincies een aantal bovenlokale taken moesten financieren m.b.t. welzijn en cultuur. Dat ging toen om zaken als de begeleiding van instellingen, kaderleden en beroepskrachten (deskundigheidsbevordering), het bevorderen van samenwerking, het stimuleren van de kwaliteit en het verzamelen en verspreiden van kennis (o.a. via onderzoek).

In de taakverdeling tussen de overheden op het terrein van cultuur heeft de provincie een duidelijke rol. In Profiel Provincies van het IPO (2010) wordt deze rol onder de noemer van tweedelijnsondersteuning benoemd, zij het onvolledig (de wettelijke taak op het gebied van bibliotheekwerk is namelijk vergeten): “De provincie is (...) verantwoordelijk voor de ondersteuning van gemeenten bij taken op het terrein van erfgoed en archeologie. Mede hiertoe zijn de steunfuncties monumentenzorg en archeologie in 2009 gedecentraliseerd naar de provincies. (…) Op het gebied van cultuurparticipatie hebben provincies een rol in de tweedelijnsondersteuning, in het bevorderen van de kwaliteit (consulenten) en in de regionale spreiding (toegankelijkheid).”

In moderne bewoordingen kan worden gezegd dat de provincie op cultureel terrein een taak heeft waar schaalvoordelen kunnen worden geboekt. Dit geldt zeker wat betreft de tweedelijnsondersteuning met betrekking tot bibliotheken, cultuureducatie, erfgoed, landschap e.d. Als alle culturele organisaties en alle gemeenten zelf het wiel zouden moeten uitvinden, zou veel kwaliteit, kennis en samenhang verloren gaan en was iedereen duurder uit. Van toepassing is dit ook op festivals of organisaties die van regionale of landelijke betekenis zijn. Ook hiervoor geldt dat ze door één gemeente niet in stand te houden zijn.

Op landelijk niveau bestaat de zogeheten basisinfrastructuur. Deze kwam tot stand in 2005, toen staatssecretaris Van der Laan deze term introduceerde in haar beleidsnota Verschil maken. De term werd geïntroduceerd voor het geheel aan instellingen dat functies in het veld vervult, en daarom niet alleen op artistieke gronden moet worden beoordeeld, maar ook vanuit beleidsmatige overwegingen. De gedachte was dat deze instellingen onder de verantwoordelijkheid van het ministerie moesten blijven vallen en dat hun voortbestaan niet onderworpen moest worden aan vierjaarlijkse heroverweging.

Het trefwoord dat hiermee werd geïntroduceerd is functies. Dit is ook een goede manier om tegen de provinciale infrastructuur aan te kijken. Er zijn culturele initiatieven en organisaties, maar er zijn ook functies die vervuld moeten worden om het geheel adequaat te laten functioneren. In het verlengde van de steunfunctietaken van weleer zijn er op provinciale schaal functies die randvoorwaardelijk zijn voor de bloei van het culturele leven. Daarnaast zijn er voorzieningen die van bovenlokale uitstraling en betekenis zijn (een regionale of zelfs landelijke functie vervullen) en als gezegd niet door één gemeente gedragen kunnen worden. Het is voor ons culturele leven essentieel dat deze functies worden uitgeoefend door een beperkt aantal organisatie die door de provincie(mede) worden gesubsidieerd. Deze organisaties tezamen kunnen worden aangeduid als de provinciale basisinfrastructuur. Sommige provincies (zoals Overijssel) werken al op deze manier en het zou goed zijn als dit breed navolging kreeg.

De voordelen van het werken met zo’n provinciale basisinfrastructuur zijn de volgende:

1. het bestaan van de functies als zodanig staat niet ter discussie; wel moet de wijze waarop die functies worden uitgeoefend natuurlijk periodiek worden herijkt;
2. de organisaties die de functies uitoefenen hebben perspectief op langjarige ondersteuning: dit biedt een waarborg voor continuïteit en stabiliteit in een sector die aan veel veranderingen onderhevig is;
3. voor iedereen is duidelijk ‘waar de provincie van is’. Primair is zij verantwoordelijk voor het kernstelsel, zijnde de backbone van het culturele veld (incl. scholen, bibliotheken etc);
4. de provincie kan in de richting van de organisaties die stelselfuncties uitoefenen een eenduidige beoordelingssystematiek ontwikkelen en toepassen.

De creatieve cyclus moet blijven functioneren

De afgelopen maanden ondersteunde ik in Brabant een tijdelijke commissie, in het leven geroepen door de Brabantse gedeputeerde cultuur Henri Swinkels samen met de Vereniging van Brabantse Gemeenten. De commissie werd opgericht omdat er in Brabant fors is bezuinigd waardoor er kaalslag dreigt voor de buitenschoolse cultuureducatie.

Deze week bracht de commissie haar advies uit in de vorm van een pamflet en een rapport. Een belangrijk element in het pamflet is een pleidooi voor nieuwe organisatiemodellen. De ideeën hierover van Kunstbalie en de vereniging van Brabantse kunstencentra (DOKe) zijn door de commissie omarmd. De commissie pleit voor het laten ontstaan van flexibele projectbedrijven die op lokaal niveau als een spin in het web functioneren. Deze lokale teams moeten worden ondersteund door een professionele backoffice die voor de gehele provincie werkzaam is voor personeelszaken, inkoop, organisatie, financien, automatisering, marketing, huisvestingszaken. Net zoals het systeem van Buurtzorg: een hoofdkantoor en een veelheid aan zelfsturende teams.

Daarbij is het belangrijk om de organisatie neer te leggen bij partijen die de ambitie en wendbaarheid hebben om de transitie te maken. Dit kunnen centra voor de kunsten of bibliotheken zijn, maar ook andere culturele ondernemers of een samenspel van partijen. De projectbedrijven kunnen bijvoorbeeld bestaan uit programmamanagers, netwerkers en docenten die zichzelf vormen uit kunstenaars, semiprofs, amateurs, verenigingen en eventueel ook professionals en geïnspireerde betrokkenen uit andere domeinen. Randvoorwaardelijk is slechts de formulering van een gezamenlijk doel en het kunnen steunen op het professionele hoofdkantoor.

Het zal tijd vergen om de stap te zetten van de huidige situatie naar een breed scala van projectbedrijven. Provincie en gemeenten kunnen onderling afspraken maken over het begeleiden van een (overgangs)traject, net zoals dat in Brabant eerder gebeurde met de marktplaatsen voor de binnenschoolse cultuureducatie. Provincie en gemeenten moeten hiervoor geld en tijd uittrekken. Bij de provincie denkt de commissie aan € 2,5 mln. voor vier jaar. Afspraken kunnen worden neergelegd in convenanten tussen provincie en gemeenten. De convenanten moeten uitgaan van een visie op het lokale culturele leven en gelden voor een langere periode.

Tot slot: essentieel is bestuurlijke bevlogenheid. De commissie roept de gedeputeerde én de Brabantse wethouders daartoe op. Alleen als gedeputeerde en wethouders samen het culturele besef bij de Brabantse gemeenten weer aanwakkeren kan er cultureel aanbod blijven dat voor iedereen toegankelijk is. De gemeenten zijn daarbij cruciaal. Samen met lokale culturele organisaties en andere partners moeten gemeenten ervoor zorgen dat de zogeheten ‘creatieve cyclus’ (zie afbeelding) op lokaal niveau kan blijven functioneren (zie ook in: De Culturele Stad).

Culturele organisaties werken steeds meer samen met allerlei partijen. De vraag is wanneer die samenwerking een probleem wordt. Hoe groot is bijvoorbeeld het gevaar dat sponsors een ongewenste invloed krijgen?

Voor mij is er een eenvoudig criterium, afgeleid van de voetballerij. Geldschieters mogen veel invloed hebben, maar niet op de opstelling en de tactiek. Daarbij is inmenging van de geldschieter in het sportief of artistiek bedrijf niet zozeer verwerpelijk, alswel dom. Want de professional die het elftal coacht of de tentoonstelling maakt, is altijd beter in zijn vak dan de sponsor.

In Nederland doen we er vaak ingewikkelder over dan nodig is. Toen in 1990 de grote Van Gogh-tentoonstelling werd mogelijk gemaakt door o.a. Heineken, KLM, Sara Lee en de Nutsspaarbank was er veel commotie omdat de bezoekers een vaste ‘bloktijd’ van twee uur kregen toegewezen waarop ze naar binnen mochten. En ze ook nog werden blootgesteld aan enige merchandising (en dat voor een entreeprijs van, omgerekend, 8 euro). Besloten werd een gedragscode op te stellen, die er na drie jaar kwam: de Code Cultuursponsoring (1993). Tegenwoordig is hij op internet amper meer te vinden, wat ook geldt voor de stichting die werd opgericht om hem te beheren. De code was vergelijkbaar met wat Pieter Derks beschrijft in zijn hilarische conference over de bultrug die in 2013 strandde op Texel, waarna het ministerie een Walvisprotocol van 28 pagina’s opstelde. Als er zich een incident voordoet, gaan wij Nederlanders direct aan de slag om regels te maken.

Een veel groter gevaar dan de ongewenste invloed van sponsors is de ongewenste ongeïnteresseerdheid van overheden die steeds vaker optreedt. Erger dan een bedrijf dat exposure wil via cultuur (bijvoorbeeld Urenco als sponsor van kunstencentrum Kaliber en van HET Symfonieorkest in Enschede) is een bedrijf dat voor cultuur geen enkele belangstelling toont. En veel beroerder dan een gemeente die opvattingen heeft over het culturele aanbod en wie daarmee worden bereikt, is een gemeente die het allemaal op een afstandje beziet. In De Culturele Stad beschrijf ik hoe fnuikend het is als lokale bestuurders menen zich op Thorbecke (“de regering is geen oordelaar van kunst en wetenschap”) te moeten beroepen als het om lokaal cultuurbeleid gaat. De trend van tegenwoordig past daarbij: gemeenteraden willen (of durven) niet meer zelf iets van kunst en cultuur te vinden, maar maken het beleid samen met belanghebbenden en burgers (zie recent onderzoek van Tabak). Vaak leidt het tot zielloos gemodder, tot beleid zonder keuzes en tot halfbakken compromissen waar de cultuur op termijn niet bij is gebaat. De politiek probeert de stem van de burger, de grootst gemene deler, te dienen. Maar de uitkomst is in de regel: minder van hetzelfde. Op die manier helpt de gemeente die niet wil inmengen uiteindelijk zijn lokale culturele infrastructuur om zeep. Want niet alles komt via ondernemerschap tot stand. Als de markt iets niet biedt, moet de overheid daarin soms voorzien, ook als de meerderheid van de burgers dat nu (nog) niet waardeert.

Uitgaven per inwoner voor cultuur

Bijna tweederde van alle overheidssubsidies voor cultuur komt van de gemeenten. Tegelijkertijd krijgen gemeenten extra taken rond werk, jeugdzorg en zorg voor langdurig zieken en ouderen. Welke keuzes gaan gemeentebesturen maken? Blijft de cultuursector op peil of worden gemeentelijke middelen straks ingezet om financiële tekorten elders op te vangen? Dat zou zeer onverstandig zijn. Cultuur is een onmisbare bron voor welzijn en welvaart. Ook bij taakverzwaring en bezuinigingen is het mogelijk om te werken aan een culturele stad.

Cultuurbeleid is een kerntaak is van het lokale bestuur. Dit werd voor het eerst expliciet onderkend door Gerrit van Poelje, de grondlegger van de bestuurskunde in Nederland en onder meer secretaris-generaal op het ministerie van Onderwijs, Kunsten en Wetenschappen. Hij zag voor de gemeente vier kernrollen: leerschool van de democratie, bemiddelaar bij tegengestelde belangen, aanspreekbare uitvoeringsorga­nisatie én drager van cultuurpolitieke verantwoordelijkheid. Deze rollen zijn nog steeds relevant, zeker ook voor de kunsten en voor het cultuurbehoud. Via hun culturele politiek benadrukken gemeenten, uit naam van de burger, het belang van voorzieningen die belangrijk zijn voor onze bildung.

Gemeenten zijn cruciaal voor ons culturele leven. Bijna tweederde van alle overheidssubsidies aan cultuur komt van de gemeenten. Het gemiddelde bedrag per inwoner ligt op dit moment op 98 euro. Daarbij geldt: hoe groter de stad, hoe meer geld er naar cultuur gaat. Per inwoner spenderen de grote steden ruim twee keer zoveel als het landelijk gemiddelde. Hoe ontwikkelen deze uitgaven zich de komende jaren nu de gemeenten er zware taken bij hebben gekregen? Komt kunst en cultuur in de verdrukking? Of ontstaan er nieuwe dwarsverbanden, bijvoorbeeld tussen cultuur, zorg en welzijn?

Gemeenten die kunst en cultuur in de verdrukking laten komen, snijden zichzelf in de vingers. Pennywise, poundfoolish. Cultuur is cruciaal voor het welzijn en de welvaart van gemeenten en steden. De succesvolle steden van morgen zijn de steden die de gunst winnen van de vier b’s: bedrijven, bezoekers, bewoners en bollebozen. Het zijn deze steden die mensen duurzaam aantrekken en uitdagen. Waar een gezond spanningsveld bestaat tussen traditie en vooruitgang, tussen ordening en vrijheid. Daar worden jonge mensen opgeleid, komt hun creatief vermogen tot wasdom en worden zij in algemene zin gevormd. Om die blijvende aantrekkingskracht te realiseren, zijn zes elementen nodig, zes bouwstenen voor een culturele stad.

Allereerst moet zo’n stad beschikken over een pluriform cultuuraanbod. Hoe rijker en meer divers het aanbod is, hoe levendiger het culturele klimaat. De tweede bouwsteen is het productieklimaat. Voor een stad is het van groot belang dat kunst en cultuur niet alleen ingevlogen worden, maar ook ter plaatse worden geproduceerd. Een stad van makers kenmerkt zich door een innovatief klimaat. Verwant aan het productieklimaat is het intellectuele klimaat. Dat heeft te maken met nieuwsgierigheid, openheid van geest en openbare meningsvorming. De derde bouwsteen zijn clusters en netwerken. De culturele sector en zeker ook de creatieve industrie zijn afhankelijk van direct persoonlijk contact en van de ruimtelijke clustering van gelijksoortige bedrijvigheid: de ‘creatieve milieus’.

Een vierde bouwsteen is stedenbouwkundige kwaliteit en diversiteit. Essentieel voor de culturele beleving van een stad zijn: menging van wonen, werken, winkelen en recreëren, kleine bouwblokken, een mix van oude en nieuwe gebouwen en voldoende dichtheid. Ook een belangrijke bouwsteen is het cultureel erfgoed. Veelzeggend is dat reisgidsen de attractiviteit van steden vaak relateren aan de aanwezigheid van cultuurhistorische elementen: de groene gidsen van Michelin zijn er vanaf 1900 zelfs op gebaseerd (de reis waard; een omweg waard; interessant).Traditionele culturele uitingsvormen, monumenten, roerend erfgoed, culturele organisaties en plekken van cultuurbehoud vormen samen de kern (ook wel: het dna) van de culturele stad. Hoe onveranderlijk die kern ook is,voor het behoud hiervan zijn beleid en financiële middelen nodig. Het is de moeite waard om deze kern in de schijnwerper te plaatsen en te benutten als vertrekpunt voor nieuwe ontwikkelingen.

En dan is er nog is die ene, onmisbare bouwsteen: een overheid met ambitie.In de meeste West-Europese landen gedijt cultuur dankzij een mengvorm van overheidssteun en marktwerking. In Nederland ligt het zwaartepunt bij de overheid, al is dit aan het veranderen.
Met de zes bouwstenen van de culturele stad hebben bestuurders een mengpaneel in handen, met in het hart het culturele erfgoed. Op dit kompas kunnen lokale bestuurders koersen, ook als de zee ruw wordt door taakverzwaring en schaarse middelen in het sociale domein.

Marketing is voor de culturele sector erg belangrijk. Omdat grote marketingbudgetten meestal ontbreken, komt het aan op inventiviteit. Het is dus zaak dat slimme mensen zich met de marketing bezighouden en dat innovaties zich vlot verspreiden. Daarom zei ik graag ja toen mij werd gevraagd om samen met Mariëlle Hendriks, Ruben Israël en Anna Elffers zitting te nemen in de jury van de Cultuurmarketing Scriptieprijs, onderdeel van de Cultuurmarketing Awards (zie link).

Op donderdag 25 juni jl. werd de prijs voor de eerste keer uitgereikt en wel aan Hassina Bahar voor haar scriptie over de waarde van de Museumkaart. In het juryrapport lieten we optekenen dat we de scriptie praktisch en toepasbaar achten en goed geworteld in de cultuursector. Erg goed vonden we de kritische houding van de onderzoeker ten opzichte van de bestaande kaart, waarover onder meer wordt vastgesteld dat zij te goedkoop is.

Prettig is dat de auteur de Museumkaart in internationaal perspectief weet te plaatsen. De sterke onderzoeksvraag maakt de scriptie relevant, onder meer vanwege het feit dat er op dit moment veel (nieuwe) kaarten en abonnementen (Public, Podiumkaart, CJP) worden geïntroduceerd. Hoewel de auteur geen aanbevelingen doet, haalde de jury die er wel uit, namelijk: doe eerst gedegen onderzoek voordat er weer een pas in het leven wordt geroepen.

De andere scripties gingen onder meer over methoden van online marketing, over de beleving en inzet van merk-waarden, over de betekenis van vriendenclubs, en over de manier waarop culturele producten ‘geframed’ kunnen worden. Stuk voor stuk eveneens relevante onderwerpen. Het valt zeer in Cultuurmarketing te prijzen dat zij met een reeks aan activiteiten probeert de kunst- en cultuursector te versterken. Deze netwerkorganisatie (er zijn inmiddels meer dan 5.000 marketeers rechtstreeks of zijdelings bij betrokken) faciliteert en stimuleert het delen van kennis over communicatie, marketing en ondernemerschap vanuit de visie dat dit de sector in staat stelt meer publiek te bereiken.

Hoe zorg je met cultuur voor een florerend en activerend leefklimaat? Tijdens de training Cultureel Ondernemen voor Ambtenaren Cultuur (najaar 2015 opnieuw op het programma) wordt gewerkt met actuele voorbeelden uit de praktijk.

De relatie tussen de lokale overheid en het culturele veld verandert. Er is minder publiek geld beschikbaar, terwijl de waarde van een goed cultureel landschap voor gemeenten steeds belangrijker gevonden wordt. Van het culturele veld wordt steeds meer ondernemerschap verwacht, maar wat is dat eigenlijk? En welke instrumenten kun je als overheid inzetten om dit te stimuleren? Welke instrumenten kan het veld zelf ontwikkelen en welke reële verwachtingen kan een overheid daarover uitspreken?

Programma 
Dagdeel 1: Een levendige cultuur met schaarse publieke middelen
Antwoord op vragen als : Wat is cultureel ondernemerschap? Hoe ziet de nieuwe cultuurmarkt eruit? Hoe creëer je een aantrekkelijk aanbod in een krachtenveld van publieke en private waarden?
                                                               
Dagdeel 2: Ruimte voor ondernemerschap
Inzicht in de financiële structuur van instellingen en instrumentarium om daar meer op te sturen.

Dagdeel 3: De lokale overheid nieuwe stijl
De gemeentelijke rol verandert van een hiërarchisch opererende overheid, via netwerksturing, naar een faciliterende en communicatieve overheid. Wat betekent dat voor het lokaal cultuurbeleid? Hoe kan deze nieuwe rol strategisch worden ingevuld?

Dagdeel 4: Lokaal cultuurbeleid in een nieuwe context
Hoe ga je om met dominante sturingsmechanismen? Wat mag en kan je verwachten van instellingen? Hoe ga je om met onzekerheid en risico's van cultuur ondernemerschap? Welke valkuilen zijn er?

De training werd in het najaar van 2105 opnieuw gegeven en wordt in het voorjaar 2016 herhaald. Zie voor info en inschrijven op: de site van Cultuur-Ondernemen

Cultuurhuizen zijn in de afgelopen vijftien jaar in vele soorten en maten in Nederland ontstaan. Het zijn multifunctionele gebouwen met (meestal) een duidelijke inhoudelijke doelstelling. In Olst-Wijhe deed BMC dit jaar onderzoek naar de effecten van wat daar wordt genoemd het ‘kulturhusconcept’. Dit concept, dat in 2001 werd geformuleerd, draait om meer dan alleen stenen. Er wordt ingezet op: (a) het verbeteren van de gemeentelijke dienstverlening aan de burger; (b) het bevorderen van een breed en gevarieerd aanbod van voorzieningen; (c) het stimuleren van samenwerking tussen organisaties en (d) het bieden van ontmoetingsplaatsen.

Uit ons onderzoek kwam naar voren dat het concept in Olst-Wijhe succesvol was. Het voorzieningenniveau bleef de afgelopen vijftien jaar op peil en ook de andere doelen werden gerealiseerd. Het kulturhusconcept bleek een goed stuk gereedschap. Er waren zeven succesfactoren:

1. De voorhoederol die de gemeente speelde door niet alleen te initiëren, maar ook daadwerkelijk zelf te participeren (met name in het cultuurhuis in Olst);
2. De stevige driepoot die werd gevormd door gemeente, woningstichting en exploitatiestichting, tot uiting komend in een hechte samenwerking.
3. De professionaliteit van de exploitatiestichting, mede tot uitdrukking komend in haar ‘outreachende’ werkwijze;
4. De samenwerking tussen de partners, in het bijzonder de professionele dienstverleners;
5. De kwalitatief goede accommodaties (zie onder);
6. De sterke lokale verankering van alle betrokkenen;
7. Het consistente ambtelijke en politieke draagvlak door de jaren heen.

De werkwijze in Olst-Wijhe leert dat als structuur en (bedrijfs)cultuur elkaar versterken én er wordt ingezet op duurzaam succes (in plaats van op korte termijnresultaten), beleidsinspanningen hun vruchten kunnen afwerpen. In de gemeente is een soort dorpsonderneming ontstaan die de komende jaren in tenminste twee opzichten meerwaarde kan hebben:

• In het sociaal domein als uitvoeringsorganisatie die de verbinding kan leggen tussen enerzijds cultuur en sport en anderzijds zorg en participatie;
• Met betrekking tot wat wel wordt genoemd maatschappelijk vastgoed. Meestal is dit in eigendom van de gemeente of van een woningcorporatie, soms is het in bezit van de gebruikers zelf. Het beheer over dit vastgoed vormt geregeld een probleem. Gemeenten willen het beheer soms niet (meer) uitvoeren (vanwege de uitkomst van bijvoorbeeld een kerntakendiscussie) en corporaties mogen het niet meer doen (door veranderde wet- & regelgeving). Voor gebruikers is het soms een te grote (organisatorische) last. Toch blijft er natuurlijk altijd behoefte bestaan aan adequaat beheer. Denk aan sport-accommodaties, maar denk ook aan buurthuizen, oefenruimten, welzijnscentra ed. Het is een zegen als er lokaal een partij is die in dit gat kan springen en het beheer op zich kan nemen.

De exploitatiestichting in Olst-Wijhe is, gesteund door gemeente en woningstichting, erin geslaagd deze sleutelrol met succes te vervullen. De stichting (thans ut Huus geheten) beheert inmiddels niet alleen een cultuurhuis, maar ook een bezoekerscentrum en diverse sportaccommodaties.

In MMNieuws van deze maand schrijf ik over cultuurfondsen (voor de pdf: klik hier). Het is een kleine expeditie door het woud aan vormen en initiatieven. Opvallend vaak bereikt ons de laatste tijd de vraag of we willen helpen bij het opzetten van een publiek of publiek/privaat cultuurfonds. Waarom dit verschijnsel momenteel zo'n grote vlucht neemt beschijf ik in het artikel. Overheden die er over nadenken om van een cultuurfonds gebruik te gaan maken, adviseer ik zeven stappen te zetten:

1. Bepaal wat er bereikt moet worden. Bijvoorbeeld: gaat het om het vereenvoudigen van de uitvoering, om het realiseren van matchingsconstructies of om het doorbreken van de gevestigde orde?
2. Zoek partners in particuliere hoek. Denk aan de gekende fondsen, maar zoek ook naar onbekende fondsen die tot dusverre in de luwte opereerden.
3. Organiseer draagvlak: leg aan de volksvertegenwoordiging voor wat er bereikt moet worden en hoe dit in zijn werk kan gaan, maar neem ook het culturele veld mee in het proces.
4. Wijs een kwartiermaker aan. Fondsen komen er niet vanzelf, zeker niet als het ppp-constructies zijn die gebouwd moeten worden.
5. Zoek een voorzitter die als boegbeeld en ambassadeur kan dienen. Zeker in de beginperiode is dit van groot belang.
6. Regel de backoffice. Een goede administratieve organisatie is essentieel voor een fonds. Kleine fondsen kunnen wellicht gebruik maken van de diensten van een grote broer.
7. Bepaal de modus operandi. Wordt er gewerkt met een matchmaker? Kunnen er aanvragen worden gedaan? Wie beoordelen er? Communiceer over de werkwijze met politiek en cultureel veld.

Eerder schreef ik ook al over de opkomst van de lokale cultuurfondsen. Zie: Cultuurfondsen: nieuwe vormen geven nieuwe impulsen (2014).

In de achterliggende periode begeleidde ik (samen met BMC-collega Toine van Helden) twee regiobibliotheken die op zoek zijn naar de meerwaarde van samenwerking. Voor hen zetten we de actuele trends en ontwikkelingen op een rij. Daarmee identificeerden we de belangrijkste variabelen die invloed hebben op de toekomst van de openbare bibliotheek. Ook gaven we aan hoe we verwachten dat deze zich verder zullen ontwikkelen:

Vervolgens maakten we toekomstscenario’s geënt op deze ontwikkelingen. Scenario’s schetsen werelden waarin organisaties terecht kunnen komen, maar waarop ze zelf geen invloed hebben. Door scenario’s te gebruiken wordt de kennis en het voorstellingsvermogen binnen organisaties gemobiliseerd. Dit maakt dromen en nachtmerries bespreekbaar en mobiliseert ratio en emoties. Onze scenario’s gaven weer hoe de omgeving van de bibliotheek er in de toekomst naar verwachting uitziet. Daarna ontwikkelden we beleidsvarianten: alternatieve mogelijkheden waarmee de bibliotheken kunnen reageren op de verwachte wereld. In overleg met de bibliotheken maakten we er vijf, waarna het volgende beeld ontstond:

De bibliotheken in deze casus kozen voor de optie van ‘de ondernemende bibliotheek’ en hebben die met ons verder uitgewerkt. 

Door Paul van Oort en Cor Wijn.

Theaters hebben het moeilijk. Onder de kop ‘Crisis in het middelgrote theater’ schreef De Volkskrant op 30 april jl over de overlevingsstrategieën van podia. Oorzaak van de crisis: bezuinigingen van gemeenten. Jammer dat de krant zo tekort schoot, zowel qua diagnose als qua oplossingsrichtingen (“mixen, switchen, doorzetten of sneuvelen”). Ten eerste omdat er meer aan de hand is dan alleen gemeentelijke bezuinigingen, ten tweede omdat de journalist ten onrechte de zalen met 200 stoelen typeert als ‘middelgroot’ (en daarmee de problematiek vertekent) en ten derde omdat de krant bij de oplossingen alleen oog heeft voor de programmering, terwijl er ook aan de knop van de bedrijfsvoering kan worden gedraaid.

Bij middelgrote theaters (500-750 stoelen) zien wij momenteel de volgende knelpunten.

1. Het ontbreekt aan doelstellingen, een strategisch plan en financiële reserves;
2. De (geslonken) subsidie is vaak net voldoende voor het dekken van de gebouwgebonden kosten;
3. Gemeenten willen dat de culturele organisaties lokaal meer gaan samenwerken en soms opgaan in één bedrijf;
4. Er is minder hoogwaardig gesubsidieerd (lees: goedkoop) aanbod;
5. De toegangsprijzen voor het culturele aanbod worden (te) hoog.

Als we naar de bedrijfsvoering kijken, dan zijn handelingsperspectieven (in oplopende mate van impact voor het publiek) de volgende:

1. Versterk de financiële en organisatorische slagkracht op bestuurs- en directieniveau;
2. Kijk naar de manier van afschrijven van het gebouw. Afschrijvingen pakken lager uit over een langere periode (bijv.40 in plaats van 30 jaar). Ook kan de afschrijving plaatsvinden op basis van restwaarde in plaats van naar nul. Een andere optie is de boekwaarde van het gebouw naar beneden bij te stellen. Een combinatie van deze opties is natuurlijk ook mogelijk;
3. Vervang vaste betaalde krachten door freelancers en vrijwilligers. Met name aan de inzet van vrijwilligers kunnen theaters meer doen. Zie het voorbeeld van de poppodia;
4. Pas de programmering aan. Laat publieksgroepen zelf programmeren en bezoekers werven (zie het voorbeeld van de Deventer);
5. Koop gemeenschappelijk in. Ervaringen van theaters die gemeenschappelijk inkopen laten zien dat dit kostenbesparing oplevert;
6. Besteed de programmering uit, bijvoorbeeld aan een impresariaat of een theater uit de regio. Voordeel: het gebouw blijft in gebruik. Er worden geen onomkeerbare stappen gezet;
7. Besteed de volledige exploitatie uit aan een andere (culturele) exploitant. De uitbesteding kan desgewenst plaatsvinden op tijdelijke basis;
8. Ga over tot beperkte sluiting: een aantal avonden in de week en/of een aantal weken eerder in het seizoen;
9. Als er voorlopig geen exploitatiebudget is: sluit in afwachting van betere tijden. Voordelen: tijdelijk geld besparen/reserveren om plannen te kunnen maken en later een goede doorstart te kunnen maken;
10. Als er geen exploitatiebudget is en sluiting politiek niet acceptabel is: oriënteer op hoog-commerciële activiteiten. Dat betekent dat er geen culturele voorstellingen (professioneel danwel amateur) zullen plaatsvinden omdat deze geen rendement opleveren.

Echter: twee schouwburgen die het Van de Valk-concern eind jaren ’80 van de vorige eeuw aankocht (Roermond en Almelo) laten zien dat theaters moeilijk kostendekkend te krijgen zijn; theaters blijven geld kosten.

Ter gelegenheid van het uitkomen van mijn boek De Culturele Stad (januari 2014) bracht mijn uitgever ook een andere publicatie uit, bedoelt als appetizer. Waar De culturele stad gewoon in papieren gedaante op de markt verscheen, kwam het bijvoegsel Over de stad uit als digitaal exemplaar; een toegift voor degenen die De culturele stad hadden besteld.  Zoals de subtitel aangeeft, biedt Over de stad ‘hedendaagse inzichten over de stad als centrum van creativiteit, cultuur en cash’. Het e-boek geeft een beknopt overzicht van de auteurs en publicaties die in de afgelopen decennia van betekenis zijn geweest voor het denken over cultuur en stad. Het zijn deze inzichten die ook mede aan de basis gestaan van het conceptuele model dat centraal staat in De culturele stad, een boek waarin de kennis heb neergelegd die ik in ruim twintig jaar als consultant werkzaam in de culturele sector heb opgedaan. In het boek leg ik uit dat een culturele stad iets anders is dan een aantrekkelijke stad. Ik licht dit toe aan de hand van het verschil tussen de toerist en de reiziger. Een reiziger verplaatst zich zonder al te strak reisschema, wil bevolking en streek ervaren en doorgronden en past zich aan het land aan waar hij is. Een toerist toert volgens plan, wil de door de reisgids geselecteerde bijzonderheden beleven en verwacht dat een land zich aanpast aan hem. Zo is het ook met de stad: velen willen dat de stad zich voegt naar de eigen wensen en behoeften, maar is een stad die uitdaagt en verrast uiteindelijk niet veel aangenamer?  De culturele stad is vooral een ‘how to do boek. Het vertelt hoe gemeenten in Nederland cultureler gemaakt kunnen worden.

Op zoek naar authenticiteit

Zowel in het papieren boek als in het digitale boek besteed ik aandacht aan het werk van Jane Jacobs, de godmother van de creatieve stad. Zij is degene die heeft benoemd welke stedenbouwkundige elementen essentieel zijn voor de culturele beleving van een stad: een menging van wonen, werken, winkelen en recreëren, kleine bouwblokken, een mix van oude en nieuwe gebouwen en voldoende dichtheid . Iemand die in de traditie van Jacobs doorwerkt is de New Yorkse hoogleraar sociologie Sharon Zukin. In Over de stad bespreek ik kort haar studie Naked City (2010), waarin zij zich richt op ‘the death and life of authentic urban places’. Authenticiteit is in onze tijd een gezocht en gewild goed. Het is een aanduiding geworden voor hip en aantrekkelijk. Oude gebouwen, kunstgaleries, kleine boetieks, ecologische winkels, old timers, etnische restaurants, singer-songwriters, familiebedrijven – ze worden gezien als exponenten van het authentieke leven. Zukin is hier kritisch over. Ze constateert dat authenticiteit vaak een geproduceerd fenomeen is. Waar Jane Jacobs pleitte voor de ‘urban village’, signaleert Zukin dat het concept van authenticiteit vaak wordt gebruikt (door de media, door ondernemers, maar ook door bewoners die hun onroerend goed in waarde willen laten stijgen) om economische en politieke doelen te bereiken. Het gevolg hiervan is dat authenticiteit in zijn hedendaagse betekenis weinig meer van doen heeft met oorspronkelijkheid. Authenticiteit is een stijl geworden, een beleving van oorspronkelijkheid. Voor de steden heeft deze ontwikkeling volgens Zukin zowel positieve als negatieve gevolgen. Positief is dat de media met hun zoektocht naar het authentieke gevoel de herleving en opwaardering van de stad bevorderen. Negatief is dat de oorspronkelijke bewoners van bepaalde wijken de stad uit worden gedreven vanwege de stijgende grondprijzen, waardoor het stedelijk leven aan diversiteit (en authenticiteit!) inboet.

Citymarketing

Ik deel de zorgen van Zukin, maar signaleer ook een paradox. Als we de stad aantrekkelijk willen maken hebben we authentieke elementen nodig en als we authenticiteit als middel inzetten, kan dat leiden tot kunstmatigheid en verdringing. Een tegenstelling waarvan zeker ook de city-marketing zich rekenschap moet geven. Ik durf te stellen dat een deel van de scepsis die bij culturele organisaties rond city-marketing bestaat, hiermee te maken heeft: men is bevreesd in de ogen van het publiek op te schuiven van de kunst naar de kunstmatigheid.

De stad die in Nederland het meest succesvol is op het snijvlak van citymarketing en cultuur is vermoedelijk Deventer. Zeker als dit wordt afgemeten aan de publieksaantallen van evenementen zoals het Dickens Festijn, het Humor Festival en de Deventer Boekenmarkt . Zelf kom ik graag bij het podiumkunstfestival Deventer op Stelten, dat een mooie mengeling vormt van theater, kunst en acrobatiek en dat alles tegen het decor van de historische stad. Deventer heeft de afgelopen jaren laten zien hoe je – via een nauwe samenwerking tussen stadspromotie en cultuur – de stad aantrekkelijk kunt maken én grote, nieuwe publieksgroepen voor cultuur kunt winnen. Gaat dit ten koste van de oorspronkelijkheid van Deventer? Ik denk het niet. Is de authenticiteit in het geding? Dat misschien soms wel. Maar wie de stad niet alleen aantrekkelijk, maar ook cultureel levendig wil maken, moet zo nu en dan het reservaat van de Kunst verlaten en een handreiking doen naar het grote(re) publiek.

Als consultant van een bureau dat exclusief voor de publieke sector werkt, kom ik veel bij allerhande overheden. Ik verkondig daar nog wel eens de stelling dat op cultuurbeleid een eenvoudige formule van toepassing is: B = p(G + V). Oftewel; Beleid is de uitkomst van politieke koers maal Geld en Vakkennis. Voor overheden betekent dit dat de cultuur floreert als de politiek een stimulerende koers volgt en hieraan voldoende budget koppelt. Daarbij is het belangrijk deze politieke lijn te voeden met kennis van de wijze waarop de sector en de lokale of regionale samenleving functioneren.

Effecten worden niet in kaart gebracht

Waar betrekken ambtenaren hun kennis? Mij valt op dat er over het algemeen weinig interesse is in beleidseffecten. De bekende bestuurskundige oneliner die zegt dat geslaagd beleid om voortzetting van het beleid vraagt en mislukt beleid om ander beleid, is eigenlijk op de cultuursector niet zozeer van toepassing. Beleidseffecten worden namelijk zelden in kaart gebracht en als dit al gebeurd zijn er altijd redenen om de uitkomsten van het onderzoek in twijfel te trekken. Een goed voorbeeld is het proefschrift van Quirine van der Hoeven; Van Anciaux tot Zijlstra. Zij vergeleek het cultuurparticipatiebeleid van de Nederlandse en Vlaamse overheid in de periode 1999-2009 en concludeert dat ondanks forse (financiële) inspanningen de doelstellingen van cultuurspreiding lastig te realiseren zijn. De subsidies van de overheid blijven vooral ten goede komen aan een hoger opgeleid en autochtoon publiek, zowel in Nederland als in Vlaanderen. Een reden om het beleid aan te passen? Op de werkvloer heb ik er nog weinig van gemerkt. Als het cultuurparticipatiebeleid ter discussie staat, dan is het om politieke en budgettaire overwegingen. De bevindingen van Van der Hoeven heb ik nog niet horen noemen.

Overheden zijn niet zo geïnteresseerd in beleidseffecten, ook al doen ze graag alsof. Natuurlijk roepen raadsleden soms dat doelen ‘smart’ moeten worden geformuleerd en dat instellingen moeten worden afgerekend op hun prestaties. Maar altijd zijn er ambtenaren die zulke stoere taal weer tot Nederlandse polderproporties weten terug te brengen. Achteraf blijken de doelen toch moeilijk meetbaar, de prestaties polyinterpretabel. En zo kan het gebeuren dat een interessante studie als Quirijn van de Hoogen’s Performing arts and the city, een proefschrift uit 2010 dat handelt over evidence-based beleid bij gemeenten, op lokaal niveau weinig weerklank vindt. De beleidsmakers komen er eenvoudigweg niet toe, hun handelen met wetenschappelijke kennis te schragen. Het ontbreekt hun aan de tijd om een werkelijk evidence-based beleid op te zetten en degenen voor wie ze werken – de lokale bestuurders – stellen er weinig belang in.

Benchmark-informatie

In één vorm van onderzoek hebben de politici echter wel belangstelling en dat is vergelijkend onderzoek. Ik zeg: Gerard Marlet. Onstilbaar is de dorst naar kennis over het eigen presteren als dit positief kan verschillen van dat van anderen. Gemeenten willen vergelijken en dat uit zich in een veelheid van bestuurskrachtonderzoeken, inventarisaties en benchmarks. Paradoxaal is natuurlijk dat van al dat onderlinge vergelijk en het beter willen presteren dan de buurman een enorm egaliserend effect uitgaat. Omdat Marlet heeft aangetoond dat de podiumkunsten goed zijn voor de economie van de stad, investeren veel steden – ook nog in deze tijd van crisis – in theater en muziek. De keerzijde is dat in alle steden dezelfde disciplines de dupe van de bezuinigingen zijn: de bibliotheken, de kunstencentra en – hoewel in mindere mate – de beeldende kunst. Eenzelfde egaliserend effect gaat uit van benchmarks. Vergelijk een aantal even grote theaters op indicatoren als aantal toneelvoorstellingen, aantal bezoekers per genre, hoeveelheid subsidie per voorstelling, opbrengst horeca etc (dit is allemaal mogelijk met het zogeheten Theater Analyse Systeem) en je zult zien dat na verloop van tijd – in de sector houdt men elkaar in de gaten - de cijfers naar elkaar toe groeien.

Geen relatie tussen onderzoek en beleid

Er is één troost. De cultuurambtenaren onderscheiden zich in weinig van hun collega’s op andere beleidsterreinen. Ook daar wordt van wetenschappelijke inzichten amper gebruik gemaakt. De belangrijkste verklaring daarvoor is het feit dat de gedachte dat er een relatie zou bestaan tussen onderzoek en beleid op een misvatting berust. Lange tijd was beleid een notie die verbonden was aan maakbaarheid. Het was niet voor niets dat de bestuurskunde als wetenschap groot werd in de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw. Maar beleid, weten we nu, is niet rationeel. De moderne bestuurskundigen leren ons dat beleid tot stand komt in arena’s waar belanghebbenden met elkaar ‘wheelen en dealen’. Beleid is de uitkomst van geven en nemen. Beleid is het zoeken naar draagvlak en het vinden van de doorwaadbare plaats. Beleid is compromissen sluiten. En in de formule waarbij cultuurbeleid de resultante is van politieke koers maal Geld en Vakkennis is de p altijd de ongewisse, maar bepalende factor. Waarbij het – om met Hans Wijers te spreken – nog wel uitmaakt of het gaat om politiek met een grote P of met een kleine. Je zou kunnen zeggen: hoe kleiner de p, hoe minder kennis er effectief wordt aangewend.